Hat die Pandemie bei Tertianum auch etwas Positives ausgelöst?
Luca Stäger: Natürlich hat uns die Pandemie in den letzten zwölf Monaten stark beschäftigt und prägt weiterhin unsere operativen Handlungen. Positiv ist sicherlich: Heute arbeiten wir enger zusammen und helfen uns gegenseitig noch mehr, als wir das früher schon getan haben. Die Solidarität und die Hilfsbereitschaft haben die Teams enger zusammengeschweisst. Positiv war auch die Erkenntnis, dass wir als Gruppe viel besser aufgehoben sind, weil wir Ressourcen mobilisieren konnten. Beispielsweise eine Hotline mit einem Team von Pflege-Expertinnen und -Experten rund um die Uhr, sieben Tage pro Woche, die Organisation von Schutzmaterial durch den zentralen Einkauf und drei Lager in der Deutschschweiz, der Romandie und dem Tessin, auf die wir jederzeit zurückgreifen konnten. Unsere Schutzkonzepte entstanden aus der Synthese von 16 Kantonen und aus eigenen Erkenntnissen. Wir haben als lernende Organisation ausgezeichnet funktioniert.
Wie schlimm war die Pandemie in Ihren Häusern?
Leider hatten wir auch Corona-Fälle, aber positiv ist, dass wir in 2020 keine Übermortalität in unseren 83 Betrieben hatten. Die Anzahl Todesfälle im Jahr 2020 war auf dem Niveau von 2019 und 2018. Dies spricht für unsere Schutzkonzepte, die zum Teil strenger waren als die Vorgaben der Kantone, beispielsweise benutzen wir seit Oktober 2020 mit Erfolg nur FFP2-Masken.
Welche sind Ihre wichtigsten Massnahmen zum Schutz von Gästen und Personal?
Zurzeit besteht unser Konzept aus: Testen, Impfen, FFP2-Masken konsequent weitertragen. Seit Anfang März testen wir unser gesamtes Personal einmal pro Woche. Ausserdem legen wir viel Wert darauf, dass unsere Gäste sich impfen lassen. Seit März haben wir fast keine schweren Verläufe und ganz wenige Todesfälle an oder mit Corona gehabt. In unseren Betrieben gilt immer noch FFP2-Masken-Tragepflicht.
Gibt es etwas, das Sie rückblickend gerne anders gemacht hätten?
Wir hätten mit dem Testen sicherlich früher anfangen können. Die meisten Ansteckungen sind durch die Mitarbeitenden erfolgt. Seit wir regelmässig einmal die Woche alle Mitarbeitenden testen, haben wir die Situation viel besser im Griff. Und die FFP2-Masken hätte man von Anfang an tragen sollen. Wie hoch ist die Impfquote bei Personal und Gästen? Sie liegt bei den Gästen bei über 80 Prozent, was ein sehr guter Wert ist. Beim Personal variiert es sehr stark: zwischen 30 und 70 Prozent. Wobei wir zurzeit feststellen, dass sich immer mehr für eine Impfung anmelden.
Warum ist die Quote beim Personal so niedrig?
Es gibt im Gesundheitswesen leider generell eine Abneigung gegenüber Impfungen. Es spielt auch eine Rolle, wie man die Mitarbeitenden fragt. Wenn die Frage lautet, willst du dich impfen lassen, ist die Antwort ja oder nein. Wer dann einmal nein gesagt hat, lässt sich später nur schwer wieder umstimmen. Wenn Sie aber fragen, wer sich impfen lassen wolle, ist die Antwort entweder ja oder es gibt keine Antwort. Die Unentschlossenen, die am Anfang nicht mitmachen, überzeugen Sie dann später viel einfacher. Das hat mir eine unserer Geschäftsführerinnen erklärt, eine ehemalige Lehrerin übrigens. Sie hat in ihrem Haus eine Impfquote von über 70 Prozent.
Welche Auswirkungen hat die Pandemie auf Ihre Belegungsquote?
Regional haben wir eine Abnahme der Belegung zu verzeichnen. Dies ist aus unserer Sicht auf mehrere Faktoren zurückzuführen. Zum einen haben die Medien ein Jahr lang über Isolationsszenarien in den Heimen berichtet, als wären wir Hochsicherheitstrakte eines Gefängnisses. Vorherrschende Meinung ist: Geht meine Mutter oder mein Vater ins Heim, darf ich sie/ihn nicht mehr besuchen. Ausserdem glaubt die Bevölkerung immer noch, dass man sich im Pflegeheim einfach anstecken kann und dort ohne Begleitung auch stirbt. Zum anderen hat ein Teil der Bevölkerung durch die Einführung der Kurzarbeit und Homeoffice plötzlich Zeit, die Angehörigen selbst zu pflegen. Ich bin aber überzeugt, dass sich diese Situation normalisieren wird.
Wie ist die Stimmung bei Ihren Mitarbeitenden? Das waren sicherlich sehr schwierige Monate?
Die Stimmung beim Personal ist gut. Alle wissen, dass sie eine tolle Arbeit geleistet haben und haben sich immer hundertprozentig für eine gute Stimmung unserer Gäste eingesetzt. Ich bin begeistert und stolz, was unser Personal im letzten Jahr geleistet hat und weiterhin leistet.
Haben Sie Verständnis dafür, wenn für die Pflegenden höhere Löhne gefordert werden?
Das Geld muss ja irgendwo herkommen. Daher ist es ein Thema für die Kantone und die Pflegefinanzierung. Zudem sollten wir diskutieren, über welche Funktionsstufen (FS) wir sprechen. Auf FS 3 liegen die Gehälter in Zürich teilweise über 7000 Franken pro Monat, ist das ein schlechter oder ein guter Lohn? Wenn man nach dieser Diskussion zu dem Urteil kommt, ja, die Pflege hat eine besondere Bedeutung für die Gesellschaft und sollte höher bewertet werden, dann muss man auch so konsequent sein und die Finanzierung der Pflege anpassen.
Wie beurteilen Sie die Corona-Politik des Bundes?
Es steht mir nicht zu, als CEO von Tertianum ein Urteil über die Corona-Politik des Bundesrates zu fällen. Als Bürger bin ich der Meinung, dass unser Bundesrat eine vernünftige Mischung zwischen Schutzmassnahmen und Öffnung gewählt hat. Mühe habe ich allerdings mit der Trägheit der Impfmassnahmen. Es kann nicht sein, dass die reiche und kleine Schweiz nicht in der Lage ist, genug Impfstoff aufzutreiben, um die Bevölkerung schneller durchzuimpfen. Ich hoffe, dass nun die Bundesbehörden und die Kantone die entsprechenden Massnahmen getroffen haben, um die nötigen Auffrischungsimpfungen im Spätherbst schnell durchführen zu können.
Und wie sieht es mit den Entschädigungen für Ihre Mehrkosten durch die Krise aus?
Es ist in der Tat ein Problem, wie einige Kantone damit umgehen, die Zusatzkosten der Pandemie bei den Leistungserbringern zu entschädigen. Einige Kantone haben ihre Verantwortung wahrgenommen, andere leider nicht. Welche Kantone meinen Sie genau? Ich möchte hier niemanden an den Pranger stellen. Die Kantone Tessin und der Westschweiz werden ihrer Verantwortung wirklich gerecht. Das empfinden wir als sehr fair. In der Deutschschweiz ist es schwieriger. Manche Kantone überlegen noch, andere haben noch keinen Lösungsvorschlag vorgestellt.
Wo sind Ihnen denn genau Mehrkosten oder geringere Umsätze entstanden und wie hoch beziffern Sie diese?
Das sind bei unserer grössere Millionenbeträge. Zum einen haben wir natürlich höhere Materialkosten, allein die stark überteuerten Preise für Masken zu Beginn der Pandemie haben zu signifikanten Mehrkosten geführt. Weitere Kostensteigerungen haben sich aus den gestiegenen Personalkosten ergeben. Wir haben teilweise keine temporären Mitarbeitenden mehr gefunden, sodass das fest angestellte Personal Überstunden leisten musste, teilweise 12-Stunden-Schichten. Und auch die ganzen Sicherheitskontrollen am Eingang verursachen zusätzliche Kosten. Darüber hinaus gibt es Mindererträge in unseren Restaurants, die ja für externe Gäste geschlossen sind.
Wo setzen Sie Schwerpunkte in der Organisation des Unternehmens?
Unsere Organisation richtet sich an unserer Strategie aus und soll die Vorteile einer Gruppe nutzen. Unser Motto lautet: Standardisierung von Prozessen und Strukturen, Nutzung von Synergien, etwa durch eine zentrale Administration und zentrale Erarbeitung von Konzepten als lernende Organisation bei gleichzeitiger Nähe am Markt mit unserer regionalen Führungsorganisation.
Können Sie Beispiele nennen für solche Synergien?
Wir haben in den letzten Jahren unsere Prozesse stark digitalisiert, beispielsweise SAP eingeführt sowie die Pflegedokumentationssoftware Carecoach und beide miteinander verbunden. Auch die Einführung von QM-Pilot ist zu nennen, ein prozessorientiertes Qualitätssicherungs-Dokumentationssystem. Zudem ergeben sich grosse Vorteile über unseren zentralen Einkauf. Wobei wir nicht alles zentral einkaufen, sondern regionale Besonderheiten, etwa bei Wein, Kaffee oder Backwaren berücksichtigen. Wir nennen es intelligente Standardisierung. Zusammen mit unserer Regionalisierung in sechs Regionen haben wir einen guten Mix aus zentralen und dezentralen Entscheidungen.
Was hat sich durch den Einstieg des Private-Equity-Unternehmens Capvis bei Tertianum geändert?
Durch den Einstieg von Capvis sind wir de facto ein selbstständiges Unternehmen geworden. Vorher waren wir Teil eines Konzerns.
Capvis hatte angekündigt, verstärkt ambulante Potenziale zu heben, dort zu wachsen. Wie weit sind Sie in diesem Bereich?
Der Ausbau im ambulanten Bereich ist Bestandteil unserer Strategie. Ambulante Dienstleistungen bedeuten aber nicht unbedingt, dass wir das Gleiche tun wie andere. Wir werden nicht die x-te zusätzliche Spitex-Organisation aufbauen, sondern eher als Befähiger und Navigator und weniger als Leistungserbringer in diesem Markt aktiv werden. Tertianum soll der erste Kontaktpunkt für Fragen rund um Lebensqualität im Alter werden. Dies alles im Dienst einer integrierten Versorgung.
Und welche Pläne haben Sie für das stationäre Geschäft?
Unsere Pipeline an neuen Betrieben ist gut gefüllt. Dieses Jahr werden wir fünf neue Betriebe eröffnen, darunter einen Ersatzbetrieb: In Dübendorf, Lugano, Martigny, Winterthur und Monthey. Darüber hinaus sind wir immer darum bemüht, bestehende Betriebe oder kleinere Gruppen zu akquirieren. Wir haben es in der Vergangenheit getan und bewiesen, dass wir diese Betriebe auch in unserer Organisation intelligent integrieren können. Bei der Übernahme von bestehenden Betrieben – seien es öffentliche oder private – liegt der Nutzen in der Anwendung einer integrierten IT-Landschaft mit umfangreichen Fachkonzepten und in der fachlichen und professionellen Unterstützung durch unsere internen Dienstleistungen.
Sollen die Private-Public-Partnerschaften ausgebaut werden?
Ich bin überzeugt, dass dies das Modell der Zukunft sein wird. Wieso müssen Gemeinden ihre Heime selber führen? Schon heute betreiben wir sieben Wohn- und Pflegezentren im Auftrag von Gemeinden. Die Anlagen sind durch institutionelle Anleger und nicht durch die Steuerzahler finanziert worden. Die Gemeinden haben ein Mitspracherecht über die Tarifpolitik und andere wichtige Themen, wie zum Beispiel die Angebotsgestaltung. Und last but not least, müssen sie nicht für Defizite geradestehen. Leider werden heute diese Diskussionen immer noch ideologisch geführt und nicht sachlich. Ich glaube aber, dass diese Modelle mit der Zeit Fuss fassen werden.
Wo haben Sie Kostenpotenziale realisiert?
Wir nutzen selbstverständlich unsere Grösse im Einkauf und erzielen bessere Preise als die Konkurrenz. Nichtsdestotrotz ist uns wichtig, unsere Einkäufe in der Schweiz zu tätigen. Unsere neue Eigentümerin fokussiert aber nicht primär auf Kosteneinsparungen und Effizienz, sondern vielmehr auf das qualitative und quantitative Wachstum.
Was verstehen Sie unter qualitativem Wachstum?
Qualität hat für mich drei Dimensionen: Zum einen sind wir als Mitarbeitende, insbesondere im Führungsbereich, gefordert, unsere Rollen aktiver zu gestalten, das hat viel mit Persönlichkeitsentwicklung zu tun. Wir haben im Pflegebereich ja immer ein wenig die Tendenz, uns als Opfer zu sehen. Als Opfer der Kantone oder der Regulatoren. Immer ist jemand anderes schuld. Nein, wir nehmen unser Schicksal selbst in die Hand, das muss eine neue Qualität erreichen. Zum Zweiten wollen wir ständig die Qualität der Dienstleistungen in unseren Betrieben erhöhen. Darum bauen wir gerade eine neue Abteilung für Gesundheit und Qualität auf, die von einem Chief Medical Officer geleitet wird. Ab Mitte August wird Dr. med. Ryan Tandjung diese Rolle übernehmen.
Was genau wird die Abteilung machen und wie gross wird der Bereich?
Diese Abteilung wird sich um die Weiterentwicklung der pflegerischen und medizinischen Kompetenzen unserer Betriebe kümmern, durch gezielte Schulungen und Audits die Qualität noch tiefer verankern und unsere Mitarbeitenden im täglichen Arbeitsprozess tatkräftig unterstützen. Nicht zuletzt möchten wir wichtige Themen wie die Gesundheitsprävention unserer Gäste und die bessere Integration der medizinischen Leistungen konsequenter angehen. Zu diesem Zweck entsteht im ersten Schritt ein Pool mit acht PflegeexpertInnen, zwei wissenschaftlichen Mitarbeitenden und zwei QualitätsmanagerInnen.
Und die dritte Qualitätsdimension?
Das ist die Innovation, das gehört für mich auch zur Qualität. Hier kommen im Zuge der Digitalisierung ganz neue Technologien auf uns zu, die wir nutzen werden. Beispielsweise die Online-Betreuung unserer Gäste im Bereich der Wundbehandlung. Das Internet of Things wird uns unterstützen bei Themen wie der Sturzprävention oder der Medikamentenversorgung. Mittelfristig möchten wir unser Angebot mit Ambient-Assisted-Living (AAL)-Technologie und künstlicher Intelligenz ausbauen. Und in der Adminstration arbeiten wir an der Einführung eines Business Intelligence Systems. Mir ist dabei aber wichtig, das Wort Digitalisierung nicht zum Modewort verkommen zu lassen. Wir legen viel Wert darauf, dass unsere analogen Prozesse der Leistungserbringung so gut sind, dass sie sich auch in der digitalen Welt abbilden lassen.
Manche Spitäler organisieren Innovation Hubs, wäre das auch etwas für Tertianum?
Wir werden im Juli unser LifeLab@Tertianum. ch eröffnen, um das Thema Innovation umzusetzen. Mithilfe der Unternehmensberatung Zühlke haben wir ein Konzept entwickelt, um die interne Innovationskraft mit externen Anbietern, insbesondere mit Start-ups, Fachhochschulen und Universitäten auf einer Fläche von 500 m2 zu kombinieren. Unser Ziel ist es, neue Technologien und Methoden zu testen und – wenn erfolgreich – in allen unseren Betrieben anzuwenden.
Wie hoch ist das Budget für dieses LifeLab?
Wir haben dafür eine Million Franken pro Jahr reserviert. Ihre Qualitätsoffensive kostet ja erst einmal viel Geld. Passt das zu Ihren ambitionierten Gewinnzielen, die Ihre Eigentümerin formuliert hat? Natürlich kostet das Geld, aber wir sind davon überzeugt, dass wir nur auf Basis von weiteren Qualitätssteigerungen als Unternehmen auch in Zukunft erfolgreich sein können.
Und woher wird das Wachstum kommen?
Hier stehen drei Bereiche im Vordergrund. Erstens haben wir intern noch Erlöschancen durch freie Kapazitäten und in älteren Gebäuden, die nicht effizient belegt werden können. Auch durch Umbauten und dann einer höheren Belegung werden wir in den nächsten fünf bis sechs Jahren zusätzliche Erlöse erzielen können. Zweitens werden wir durch Akquisitionen und Neuprojekte wachsen. Im Schnitt werden wir pro Jahr vielleicht nicht immer fünf, so wie dieses Jahr, aber zwei bis drei Neuprojekte realisieren können, dazu kommen mögliche Akquisitionen. Und drittens erwarten wir ein Wachstum im ambulanten Bereich.
