Sie sind schon lange im Gesundheitsbereich unterwegs, unter anderem als Arzt, Klinik-Betreiber und Gründer von Swiss Healthcare Start-ups. Wieso jetzt die neue Firma, Sustainable Health?
Ich habe mir vor rund zweieinhalb Jahren die Frage gestellt, ob ich weiterhin als Alleinunterhalter weitermachen möchte oder ob ich nicht ins Risiko gehen sollte, mit einem Beratungsunternehmen und einem vielfältigen Team, um die Möglichkeit zu haben, gemeinsam mehr Kompetenzen anzubieten und besser zu skalieren.
Wie gross ist das Team?
Wir sind acht Beraterinnen und Berater, und wir haben ganz unterschiedliche Kompetenzen. Zwei kommen von der HSG, es gibt eine Chemikerin mit ausgeprägter Erfahrung im regulatorischen Bereich, eine Mitarbeitende hat Gesundheitswissenschaften und Technologie studiert, eine andere Politik- und Publizistikwissenschaften. Ich war in einem früheren Leben einmal Arzt. Stephan Pahls ist auch ursprünglich Arzt, ist dann aber ins Klinikmanagement eingestiegen, und Andreas Heizmann ist Historiker, hat aber sehr viel im Start-up-Bereich gearbeitet.
Wo liegt euer Beratungs-Schwerpunkt?
Grundsätzlich geht es darum, unnötige Luft aus dem System zu nehmen. Überall dort, wo Geld von Steuerzahlern oder Prämienzahlern sinnvoller verwendet werden könnte, versuchen wir Lösungsansätze zu finden. Beispielsweise, indem wir mit Kooperationen zwischen den verschiedenen Akteuren bessere und günstigere Lösungen oder eine Besserung Versorgung finden.
Kundinnen und Kunden sind dann die Spitäler?
Auch, aber nicht nur. Neben stationären und ambulanten Leistungserbringern arbeiten wir auch für die kantonalen Regulatoren und Kostenträger.
Die dann klassisch beraten werden?
Wir bieten Projektmanagement an, gehen aber auch ins Risiko, wenn das gewünscht ist. Dann beteiligen wir uns direkt an neu zu gründenden Gesellschaften. Zudem haben wir Dienstleistungsprodukte für mögliche Kunden zum Thema Inspektion sowie spezifisch im Rahmen der Regelungen zur Integrität, Transparenz und Weitergabepflicht von Rabatten entwickelt.
Beispiele?
Das letzte Unternehmen in diesem Sinne war Heartbase. Dort haben wir in Zusammenarbeit mit den Spitälern Schaffhausen und Ärzten der Hirslanden-Gruppe drei ambulante kardiologische Zentren gegründet und ein Netzwerk aus mehreren kardiologischen Kliniken und Spitälern aufgebaut.
Was war der Grundgedanke dieser Kooperation?
Im Prinzip das Hub-and-Spoke-Modell: Schaffhausen und Chur sind als ambulante Zentren aufgebaut worden, und sobald weitere Spezialisten benötigt werden, erfolgt eine Überweisung zu Hirslanden nach Zürich. Ebenfalls sind die Spezialisten der Herzklinik Hirslanden in Schaffhausen am Spital tätig.
Wären solche Kooperationen auch mit kantonalen Spitälern möglich?
Leider sind solche Partnerschaften wohl nur mit Ärztinnen und Ärzten sowie privaten Einrichtungen möglich, da diese in der Lage sind, schnell entscheiden zu können. Aber eine Beratungstätigkeit für öffentliche Verwaltungen gehört auch zu Ihrem Spektrum. Ja, absolut. Für die Bereiche Regulation und Aufsicht sind wir aktuell in einem Projekt mit vier Kantonen. Die Anforderungen und der Verwaltungsaufwand für die Kantone steigen immer weiter, und es macht Sinn, dass sich mehrere Kantone die Kosten für diese Aufgaben teilen. Anstatt, dass alle Kantone dieselbe Arbeit parallel machen und viermal Kosten anfallen, machen wir das einmal und die vier Kantone teilen sich die Kosten.
Bei vielen Heimen und Spitälern fehlen Mitarbeitende. Was wäre Ihr Ansatz gegen den Fachkräftemangel?
Viele Spitäler gehen nach Portugal, Deutschland oder Polen und versuchen dort oder bei anderen Institutionen Mitarbeitende anzuwerben und investieren in das Employer Branding. Unser Ansatz ist da anders. Wir konzentrieren uns darauf, dass die Mitarbeitenden länger im System bleiben. Dazu haben wir auf Basis vieler Gespräche im Gesundheitswesen sowie Literarturrecherche eine Machbarkeitsanalyse abgeschlossen. In Zukunft sollen verschiedene Arbeitsmodelle unter dem Einbezug einer neuartigen Software getestet werden.
Wie kann das funktionieren?
Wie Obsan berichtet (2021), verlassen durchschnittlich rund 40 Prozent den Pflegeberuf. Prognosen zeigen zudem, dass die Spitäler bis 2029 rund 15 Prozent mehr Pflegepersonal benötigen werden. Damit die Differenz zwischen Bedarf und Berufsaustritt weiter nach unten getrieben werden kann, müssen neue und innovative Arbeitsmodelle geschaffen werden.
Wo sehen Sie die Stellschrauben zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen?
Es geht um Kultur, Kultur, Kultur! Punkte, die in unserer Befragung immer wieder genannt werden: Es wird sehr geschätzt, wenn das Kader auch mal an der Basis mit anpackt und somit alltägliche Herausforderungen selbst erkennt. Sehr wichtig fürs Betriebsklima ist zudem die Kooperation zwischen Medizin- und Pflegepersonal auf Augenhöhe. Je enger zusammengearbeitet wird und die Kompetenz der Pflege anerkannt wird, desto besser werden die Arbeitsbedingungen bewertet. Und die Grösse des Hauses scheint eine Rolle zu spielen: Je kleiner das Spital, desto eher spricht man miteinander.
Kann es sein, dass gerade die jüngeren Mitarbeitenden eine andere Kultur in Spitälern erwarten?
Der Wandel in der Gesellschaft macht auch vor den Mitarbeitenden im Gesundheitswesen keinen Halt. Eine gute Arbeitsatmosphäre, flexible Arbeitszeiten, mehr Selbstbestimmung sowie TeilzeitPensen haben deutlich an Bedeutung gewonnen.
Wo sehen Sie weitere Hebel, neben der Kultur?
Die IT-Infrastruktur bezüglich der Personalplanung wäre aus meiner Sicht an vielen Orten zu optimieren. Wenn die Arbeitseinsätze selbstbestimmter und fairer festgelegt werden könnten, gäbe es sicherlich auch Menschen, die gerne kurzfristig ab und zu etwas mehr arbeiten würden. Wenn sie von zu Hause aus in einem Software-Tool sehen, dass in den nächsten Tagen etwas frei ist, würden sie eventuell gerne einspringen und sich direkt eintragen. Natürlich braucht es die Kernarbeitszeit-Teams, aber bei vielen Mitarbeitenden ist der Wunsch nach Flexibilität sehr gross.
Sie sind schon sehr lange im Schweizer Gesundheitssystem unterwegs. Was regt Sie am meisten auf?
Ob bei EFAS oder anderen Themen: Jeder haut auf den anderen drauf oder schiebt das Problem auf die Gegenseite. Das ist nicht besonders lösungsorientiert. Groupe Mutuel-Chef Thomas Boyer hat vor ein paar Wochen zurecht gefordert, dass es eine Task force geben müsse. Alle Akteure des Gesundheitssystems – Spitäler, Ärzteschaft, Kantone, Bund, Versicherer – sollten sich an einen Tisch setzen, um gemeinsam Massnahmen zu definieren.
Und? Tut sich etwas?
De facto läuft es genau in die andere Richtung. Die nationale Verwaltung hat die Tendenz, sich abzuschotten und kommuniziert vornehmlich über Verordnungen und amtliche Schreiben. Die Krankenkassen schauen auf sich, und die Spitäler haben auch noch nicht bemerkt, dass sie gemeinsam stärker unterwegs wären. Es geht nicht um Fallzahlen für das Spital Bülach oder das Spital Uster, ohne dass ich mich explizit auf diese Spitäler beziehe. Der Grossteil der Versorgung findet so oder so lokal statt. Dieses eindimensionale Denken und Handeln kann so nicht weitergehen – es geht zulasten der Prämien- und Steuerzahler.
