Allen bis heute rund 45 Resultingaufträgen in verschiedensten Institutionen innerhalb der DACH-Region ist eines gemeinsam. Alle starteten mit der Erstanalyse des Betriebes. Und hier bin ich heute nicht mehr sicher, ob sich wirklich alle Auftraggeber bewusst waren, was sie erwartet und welche Konsequenzen ein Resultingergebnis haben kann. Klar – es ist und bleibt ein Empfehlungspapier für ein, aus qualitativer und quantitativer Sicht, weiteres optimaleres Vorgehen im Bereich der Verpflegungsprozesse. Und es ist ein Papier, welches den ungeschönten Fokus auf die wichtigsten, unausgeschöpften Wertpotenziale legt und die entsprechenden Ressourcen für diese Wertschöpfungspotenziale vorschlägt. Nicht immer passen die vorhandenen Ressourcen zu den notwendigen.
«Erfolgsfelder für den Change» oder Point of Success (POS)
Das Vorgehen entlang der «Erfolgsfelder für den Change» (Abbildung) wird beim ersten Kick-off-Meeting allen am Verpflegungsprozess beteiligtenMitarbeitenden vorgestellt. Die für die Erstanalytik budgetierten sieben Tage teilen sich in fünf Vorort- und zwei Konzepttage. Ziel ist es, die Vorort-Tage innerhalb eines Monats an verschiedenen Wochentagen – und immer auch ein Tag am Wochenende – zu setzen, damit sämtliche Verpflegungsprozesse inklusive der vielen Nebenschauplätze beleuchtet werden können.
Tag 1 – Der Gesamtüberblick
Der erste Tag vor Ort dient dazu, einen ersten Überblick der Prozesse zu erhalten. Beginnend bei der Angebotsgestaltung, über den Wareneinkauf zu den Produktionsprozessen, dem Gäste-/Patientenservice, der Logistik- und Reinigungsarbeiten bis hin zur Abfallentsorgung. Diese Eindrücke werden zeitnah verarbeitet und bilden die Vorgaben für die nächsten Schritte.
TouchPoint 1: Mitarbeitende
Die am häufigsten – meist unter vorgehaltener Hand – gestellte Frage der Auftraggeber betrifft die Mitarbeitenden beziehungsweise deren Anzahl. Hier ein kurzer Auszug:
- Haben wir für die zukünftige Ausrichtung – qualitativ und quantitativ – die richtigen Mitarbeitenden?
- Kann Personal eingespart werden?
- Kann eine zukünftige Outputerhöhung mit den bestehenden Mitarbeitenden erfüllt werden?
Durch die verschiedenen Gespräche während der Resultingtage, dem Quervergleich der Anforderungsprofile und der Aufgabenbeschreibungen (falls vorhanden) und der Analyse der zukünftigen Anforderungen entsteht schnell ein klares Bild, welches in der Lage ist, die oben gestellten Fragen zu beantworten.
TouchPoint 2: Kosten
Das Lieblingsthema aller CFO: die Kosten. Auch hier die meistgestellten Fragen:
- Welche Prozesse haben Sparpotenzial?
- Wo muss/kann nachhaltig in Prozessinfrastrukturen investiert werden?
- Bei Outputzunahme: Wie viel Personal muss durch die Optimierung der Prozessinfrastrukturen nicht zusätzlich eingestellt werden?
Im Erstanalysepapier werden die Top 3 der Potenziale inklusive Kostenfolgen detailliert aufgezeigt. Weitere Potenziale werden nur skizziert, da diese eine vertiefte Analyse benötigen.
TouchPoint 3: Zeitfresser
«Die Leute, die niemals Zeit haben, tun am wenigsten.» (Georg Christoph Lichtenberg) Eines meiner persönlichen Lieblingsthemen: Mit bald zwanzigjähriger Erfahrung werden die intensivsten «Zeitfresser» in der Erstanalyse rasch identifiziert und entsprechende Alternativen aufgezeigt, inklusive der monetären Auswirkung.
TouchPoint 4: Qualität
Was ist Ihr persönlicher Qualitätsanspruch? Diese Frage stelle ich während der Resultingtage sehr oft an die unterschiedlichsten Zielgruppen – intern und extern. Da der Qualitätswunsch die Qualitätsfakten meist weit übertrifft, liegt einerseits am unterschiedlichen Qualitätsverständnis der Befragten sowie an der Tatsache, dass relevante Qualitätskriterien inklusive der jeweiligen Messkriterien in den wenigsten Institutionen schriftlich festgehalten sind. Oder diese stehen im HACCP/ISO-Handbuch verstaubt im Regal und werden nicht gelebt. Unser Ansatz sieht so aus: Nachvollziehbare Qualitätskriterien sind erarbeitet und entsprechend vor Ort visualisiert. Regelmässige, interne Audits kontrollieren später die Einhaltung. Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess wird so initialisiert.
TouchPoint 5: Aufgabenaffinität
Dieser TouchPoint ist bis heute bei allen Erstanalytikaufträgen der aus emotionaler Sicht schwierigste – aus der «Prozess matcht Ressource» – jedoch der wichtigste. Besitzstandswahrung, überhöhte Selbsteinschätzungen bezüglich des eigenen Beitrages zum Betriebserfolg oder schlicht und ergreifend massive Betriebsblindheit sowie der Versuch die latent vorhandene Lustlosigkeit zu verdrängen, werden in dieser Phase festgestellt. Einfach nur mal festgestellt. In unserer Erstanalyse liegt eine erste grobe Einschätzung des Prozessmatching vor. Ebenfalls zeigt die Analyse auf, mit welchen Massnahmen die jeweiligen Gaps zu schliessen wären.
TouchPoint 6: Teamfilz
Dieser Teil des Resultingauftrages ist oft Adrenalin pur – und wäre eine gute Vorlage für so manchen spannenden Taschenroman. Wer mit wem, seit wann und warum etc. Diese Verflechtungen reichen manchmal bis in politische Ebenen und sind nicht immer auflösbar. Mit unserer Erstanalyse ist dann aber klar: Wenn die jeweilige Ressource den Prozess nicht erfüllt, dann wird dies zukünftig nicht mehr hinter vorgehaltener Hand erzählt, sondern ist im Empfehlungspapier klar aufgeführt – und verursacht so längerfristig einen Reaktionszwang.
TouchPoint 7: Umsetzungswahrscheinlichkeit
Können wir das schaffen? Ja, wir schaffen das – oder eben auch nicht. Wie hoch ist die Umsetzungswahrscheinlichkeit für die nächsten Optimierungsschritte? Worst/Normal/Best Case – werden im Empfehlungspapier skizziert. Anregungen bietet die SWAT/SWAT-Plus-Analyse. Je nach Ausprägung der TouchPoints 5 und 6 wird so die Umsetzungswahrscheinlichkeit auf einer Zeitachse definiert. Der Auftraggeber erhält von uns einen ersten Eindruck über die Umsetzungswahrscheinlichkeit des Projektes. Die positiven sowie die negativen Kriterien bezüglich der Umsetzungsgeschwindigkeit sind verifiziert.
TouchPoint 8: Return of Investment – Return of Engagement
Investitionen in Infrastrukturen, deren Auswirkungen auf den Personalbestand sowie zukünftig mögliche Outputmengen werden hier aufgezeigt. Ein erstes Bild der zukünftigen Investitionen (Sofortmassnahmen, mittel- und langfristige Massnahmen) werden im Papier aufgeführt.
Fazit
Die PVO-Erstanalyse beziehungsweise das resultierende Empfehlungspapier gibt dem Auftraggebenden ein Instrument in die Hand, mit welchen er die nächsten Schritte im Unternehmen initialisieren kann. Gegenüber externen Anspruchsgruppen dient das Papier zur Legitimierung personeller Massnahmen und als Grundlage für die nächsten Budgetierungen in Infrastrukturoptimierungen.
