Das 3-Phasen-Modell PRE-ON-POST für effiziente Prozessoptimierungen ist speziell in der POST-Phase für alle Beteiligten der entscheidende Teil in einem Change-Projekt. Nach der Rollout-Phase, nach rund 3 Monaten werden nun die ersten Reflexionsmeetings fällig. Die abgearbeitete Checkliste dient dabei wiederum als Guideline – was war/was ist/was sollte sein. Jetzt muss sich zeigen, welche Entscheidungen – egal ob infrastruktur- oder personalmässig – die richtigen waren. Oder gewesen wären. Anhand der Kompetenzformel «Wissen + Wollen + Können = Kompetenz» werden die Stellenprofile mit den jeweiligen Stelleninhabern auf Herz und Nieren geprüft. Nicht selten kommt es in dieser Phase zu erhöhter Fluktuation. Eine externe Vitaminspritze wirkt da wie eine Vital-Kur.
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Essen nach dem Lustprinzip
Anhand eines konkreten Beispiels soll hier aufgezeigt werden, wie wichtig die exakte Einhaltung und die permanente Kontrolle der Konzeptvorgaben sind, damit entlang der gesamten Prozesskette der avisierte Erfolg generiert werden kann. Und dies nicht nur in den ersten sechs Monaten, sondern über mehrere Jahre. «Essen nach dem Lustprinzip» bedeutet, dass die Gäste, welche keine ärztlich vorgeschriebenen Ernährungsformen einhalten müssen, sich erst in dem Moment entscheiden, wenn das Essen vor Ort bereitsteht. Das Verpflegungsangebot, der MENÜPLAN, bedingt keine Vorbestellungen der einzelnen Gäste. Die Komponenten sind in ausreichender Menge im elektronischen Bestellsystem durch die Bezugspflegenden als Wochen-Forecast erfasst. Kommuniziert wird das Angebot wie bisher mit Papier an allen Aushängeorten. Zusätzlich wird in jedem Speiseraum mittels MENUBOARD auf die aktuellen Auswahlmöglichkeiten hingewiesen.
Die in der Kompetenzküche vereinzelten Komponenten werden mit der für die Produkte bestmöglichen Regenerationstechnik für den Transport in Schalen auf die Stationen bereitgestellt. Auf den einzelnen Stationen werden die heissen Schalen auf einer COOK BOX präsentiert. Trotz der Auswahlmöglichkeiten muss zukünftig der «food waste» auf ein Minimum reduziert werden. Zudem soll die Geschirrlogistik optimiert werden.
Nachfolgend werden einzelne spezifische Konzeptschritte kurz erläutert. Die Konzeptannahme zeigt das definierte Ziel (Soll) auf. Einsparpotenziale veranschaulichen die Vielfalt der Möglichkeiten. Die Rubrik «Luft nach oben» zeigt auf, wo es meist krankt und auf was genau geachtet werden muss.
Menüplanung und Rezepturen
Menüplanung und Rezepturen sind das Mastersheet, welches zwischen «OJE» und «DB» (Deckungsbeitrag) entscheidet.
Konzeptannahme. Die Menüplanung ist acht Wochen rollierend aufgebaut und berücksichtigt die im «FoodRaster» definierten Komponenten. Ein Menüplan über 365 Tage ist erstellt, welcher die zur Verfügung gestellten definierten Personalressourcen berücksichtigt. Pro Komponente wird eine «make or buy»-Analyse erstellt, sodass schlussendlich die Produkte mit der höchsten Wertschöpfung inhouse produziert werden. Diese werden anhand der definierten Komponentenmengen und der jeweiligen Produktionsart exakt rezeptiert. Dies gewährleistet zudem eine lückenlose Deklaration gegenüber den Gästen. Zudem ist darauf zu achten, dass der Fremdconveniencegrad im Jahresdurchschnitt nicht über 20 Prozent liegt.
Einsparpotenzial. Durch die stringente Planung sind erstmals Gesamtmengengerüste/Jahresmengen aus den verschiedenen Lebensmittelbereichen ersichtlich. Dieses Volumenwissen hilft bei Lieferantenverhandlungen in den Jahresgesprächen. Im Schnitt liegen hier Einsparpotenziale um die 10 bis 15 Prozent. Zudem wird man in der Lage sein, die jeweiligen Bestellmengen mit den Verzehrmengen zu vergleichen und diese kontinuierlich zu optimieren.
Luft nach oben. Den Freestyle-Köchen sei gesagt: «Die Luft wird eng, wenn die Deklarationspflicht verletzt wird, noch enger, wenn der erste Gast vom Stuhl kippt».
Rezepte schreiben ist eine absolute Pflichtübung von allen am Prozess beteiligten Produktionsmitarbeitern. Volle Kreativität darf sich dabei entfalten und sämtliche Innovationen sind gefragt. Die Schritt-für-Schritt-Anleitungen sollten schlussendlich von allen Mitarbeitenden mit Kochkompetenz durchgeführt werden können. Werden hier nicht klare Vorgaben bezüglich Rezepturform, Anzahl Rezepturen mit Abgabetermin gemacht und hart eingefordert, wird es im Projekt immer wieder unnötige Krisensituationen geben.
Elektronisches Bestellsystem
Die neue Software ist in der Lage, die Bestellungen aller Stationen abzubilden und daraus die einzelnen Produktionsaufträge zu generieren. Zudem muss die Rückverteilung auf die Kompetenzküchen und wiederum auf die einzelnen Stationen gewährleistet werden.
Konzeptannahme. Die Mitarbeitenden in der Bezugspflege sind in der Lage, die Wünsche und Essgewohnheiten ihrer Bewohner einzuschätzen, und können dementsprechend einen Forecast für eine Woche erstellen.
Die Bestellungen via Software werden von den erfahrenen Mitarbeitenden zusammen mit den neuen Mitarbeitenden gemeinsam in einem kurzen Bestellmeeting ein Mal pro Woche für die gesamte übernächste Woche eingegeben.
Einsparpotenzial. Sämtliche Befragungsrunden im Vorfeld fallen weg. Hier kann der geneigte Leser selbst ausrechnen, was dies in Stunden pro Jahr ausmacht, wenn pro persönlicher Bestellaufnahme eine Zeitvorgabe von 70 Sekunden budgetiert wird. Dabei nicht berücksichtigt sind die oft langen und anstrengenden Gespräche, wenn der Gast trotz seiner Bestellung diese nicht mehr akzeptiert. Es gibt tatsächlich noch Häuser, in welchen die Gäste ihre Bestellungen unterschreiben müssen.
Luft nach oben. Mitarbeitende, welche sich mehrheitlich als Lohnempfänger outen, kennen ihre Gäste teilweise nicht einmal per Vor- und Nachnamen. Geschweige denn gibt es eine Idee von den Wünschen, den Abneigungen und den «Must haves» dieser Gäste. Und dies, obwohl fast immer behauptet wird, dass ein ausführliches Eintrittsgespräch, welches auch diese Punkte umfasst, geführt wurde. In der Bezugspflege dürfen diese Kompetenzen absolut erwartet werden und Kompromisse haben keinen Platz. Die Praxis zeigt, dass empathisch geführte Stationen die Bestellmengeneinschätzung vom ersten Tag an beherrschen.
Prozessküche und Kompetenzküchen
Die Prozessküche stellt alle bestellten Komponenten für den jeweiligen Menütag bereit. Die kumulierten Bestelleingänge der einzelnen Stationen definieren die insgesamt zu produzierenden Mengen. Die «make or buy»-Analysen zeigen auf, was in welcher Form wie selbst produziert wird und welche Komponenten mit welchen Conveniencegrad eingekauft werden. Die Prozessküche liefert den Kompetenzküchen die bestellte Gesamtmenge. Die Kompetenzküchen vereinzeln diese wiederum aufgrund der Stationsbestellungen. Die jeweiligen Komponenten werden nach Rezepturvorgabe mit der dafür geeignetsten Infrastruktur multisensorisch optimal bereitgestellt. Dieser zweite Präzisionskochprozess erfordert absolute Aufmerksamkeit des jeweiligen Kompetenzkochs vor Ort. Jede Komponente ist von der Kompetenzküche dahingehend zu prüfen.
Einsparpotenzial. Die Potenziale in der Prozessküche wurden bereits weiter oben im Prozess Menüplanung verifiziert.
Die Einsparungen in der Kompetenzküche sind in den Bereichen der Flexibilität gegenüber den Gästewünschen zu finden. Zudem ist die Kompetenzküche massgebend an der Optimierung des «foodwaste» beteiligt, da sie während der Startphase jede retournierte Schale kontrolliert und protokolliert. Gemeinsam mit den Bestellverantwortlichen auf den Stationen kann so innert weniger Monate das Mengengerüst auf plusminus 5 Prozent optimiert werden.
Luft nach oben. Sehr oft werden die definierten Rezepturmengen nicht eingehalten, da man glaubt, es besser zu wissen. «Wir haben das schon immer so gemacht» ist einer meiner persönlichen «blutdrucksteigernden Un-Sätze». Frage: Wie soll eine Mengenoptimierung stattfinden, wenn niemand sich an die bestellten Mengen hält? Damit wird auch die Rückschubanalyse zur Makulatur. Hier muss die Führung permanent auf Tuchfühlung mit den einzelnen Mitarbeitenden gehen und ganz klar die Konzeptlinie durchsetzen. Der Rückfall in den alten Trott ist in den Audits leider immer wieder zu beobachten. Und damit werden schleichend Potenziale verschenkt. Glücklich ist, wer sich dies zukünftig noch leisten kann.
Nützliche Konzepttools
Abschliessend soll noch auf ein paar Konzepttools hingewiesen werden, welche ebenfalls Einsparungen generieren, welche die Investitionen mehr als rechtfertigen.
Menuboard. Die elektronische Menütafel ist eine Erweiterung des Infoboards. Die erfassten Menüpläne werden automatisch am jeweiligen Tag angezeigt. Das begleitende Bildmaterial animiert den Speichelfluss bereits beim Betreten der Speiseräume. Da das Schriftbild sehr gross gestaltet ist, können die Gäste das Angebot sehr gut lesen und sich beim Bestellvorgang dementsprechend rasch äussern. Dies erspart wiederum den Mitarbeitenden längere Fragesequenzen.
Cook Box – SIRvice und Geschirrlogistik. Das «rollende Buffet», die Cook Box, bietet je nach Ausstattung Platz für die Verpflegung von rund 25 Gästen. Wichtig bei der Entwicklung war, dass die Gastgeber beim Anrichten frontal zu den Gästen stehen und diese sehen bzw. beobachten können. In einem ersten Turnus wurden die «kalkulierten» Portionen pro Gast auf 65 Prozent pro Teller reduziert. Dies im Wissen, dass sehr viele Gäste kleine Portionen bevorzugen. Für die Geniesser wurde ein spezieller SIRvice-Wagen gebaut, welcher für den Nachservice genutzt wird. Speziell ist hier die Höhe des Wagens. Die Gäste können den Inhalt der Komponentenschalen sehen und werden dadurch sehr oft animiert, auch das andere, oft unbekannte Angebot zu probieren. Durch dieses Vorgehen entfallen die Bestellungen von Sonderportionengrössen und keiner der Gäste muss Sorge haben, dass er zu wenig zu essen bekommt.
Dank der neuen Durchlaufzeiten im Service konnte auch die Geschirrlogistik neu aufgestellt werden. Der Transport des Weissgeschirrs von jeder Station in die zentrale Abwäscherei wurde aufgehoben. Im Rahmen der Renovationen aller Stationsküchen wurden auf jeder Station ein professioneller Geschirrspüler mit Durchlaufzeiten von weniger als 4 Minuten installiert. Heute bleibt sämtliches Weissgeschirr auf den Stationen. Das ewige Suchen von Geschirrteilen im ganzen Haus entfällt, gästespezifisches Spezialgeschirr ist auf der Station gesichert und die weiten, lauten Wege mit den Abräumstationen entfallen. Täglich, 3-mal Tour Retour…
Die Reflexion in der POST-Phase ist wie bereits eingangs erwähnt, eine der anspruchsvollsten Aufgaben für die Mitarbeitenden in der Führung. Hier werden die endgültigen Weichen für den zukünftigen Projekterfolg gestellt. Wer hier die Zügel schleifen lässt, handelt fahrlässig gegenüber den Konzept- beziehungsweise Projektauftraggebern. Und kann sich sicher sein, dass die Quittung spätestens im zweiten Jahr nach dem Rollout kommt, wenn die Einsparpotenziale wieder nicht erreicht wurden.
Frank Forster ist gelernter Hotelkaufmann und Absolvent der Hotelfachschule Villach. Er besitzt umfangreiche Aus- und Weiterbildungen im Bereich Prozessmanagement, seine Spezialgebiete sind Verpflegungsprozessanalyse, Change Management und Resulting.
