Die Zeiten sind vorbei, wo alleine die Freude und Stolz der Behörde und der Bevölkerung an Einweihungsfesten von Neubauten oder Sanierungen von Pflegeheimen vorherrschte. Heute sind die Akteure sich sehr bewusst, dass damit auch grosse finanzielle Aufwendungen für Kommune, Kanton und Staat verbunden sind. Im Kanton Aargau wurde mit dem neuen durch den Souverän verabschiedeten Pflegegesetz 2008 der Wechsel von der Objekt- zur Subjektfinanzierung vorgenommen. In der Praxis bedeutet dies, dass die öffentliche Hand keine Gelder für Investitionen mehr spricht, sondern die Institutionen im Langzeitbereich durch die Führung einer Vollkostenrechnung sich entsprechende Mittel erwirtschaftet. Im Paragraf 14 vom Pflegegesetz «Finanzierung Grundsatz» Absatz 1 steht geschrieben: «Die Finanzierung der stationären Pflegeeinrichtungen erfolgen nach dem Grundsatz vollkostendeckender Tarife und Taxen.»

Weg von der «Nussgipfelorganisation»
Dabei wird von den Tarifen für Pflege, Betreuung und Pension (Hotellerie) unterschieden. Einzelne Kommunen sprechen aber nach wie vor noch à fonds perdu Beiträge, was zu einer gewissen Marktverzerrung führt. Den Prämissen der Wirtschaftlichkeit, Wirksamkeit und Zweckmässigkeit muss von Gesetz her auch im Langzeitbereich Rechnung getragen werden. Landauf Land ab sind immer noch schwerfällige Strukturen in der Organisation verbreitet. Bedingt durch grosse Vorstände, in welchen oft noch Mitglieder von Gemeinden vertreten sind, ist oft ein agiles, dem Wettbewerb entsprechendes Agieren erschwert. Einerseits durch die Trägheit der Grösse der strategischen Führung, andererseits aber auch durch fehlendes Fachwissen. Als ich vor über 30 Jahren auch in einem solchen grossen Vorstand als Delegierter eines Gemeinderates tätig war, erstaunte mich schon damals die kaum wahrnehmbare Unterscheidung zwischen strategischer und operativer Führung. Etwas überzeichnet war die Bedeutung der Verköstigung an der GV (darum der Begriff Nussgipfelorganisation) bedeutungsvoller, als Fragen einer strategischen Ausrichtung. Es wurde eher das Unterlassertum als das Unternehmertum gepflegt. Zu erwähnen ist aber fairerweise, dass vor einigen Jahren der finanzielle Druck, wie eingangs erwähnt, viel kleiner war.

Mit regelmässigen Informationen wie monatliche Veröffentlichung und adressengerechte Erläuterungen von Kennzahlen wie Belegung, Durchschnitt der Pflegestufe und dessen Bedeutung auf die Entwicklung des Cashflows sind praktikable Möglichkeiten. Erschwerend dabei ist aber ein erwähnenswerter Widerspruch, dass einerseits politisch verlangt wird, nur Betagte ab einer Pflegeeinstufung vier in einer stationären Institution aufzunehmen, andererseits aber wegen fehlender Deckung der Pflegenormkosten (Stundenansatz Pflege Fr. 63.70 Kanton AG) gerade das Gegenteil bewirkt wird! Je höher der Durchschnittliche Pflegebedarf in einem Heim, umso grösser die ungedeckten Pflegekosten. Solche Mechanismen zu erläutern sind dann doch eher etwas schwierig (…)! Dazu kommt das gestiegene mediale Interesse an der Kostenentwicklung im Langzeitbereich. Die Restkostenfinanzierung der Pflege und dessen steigenden Finanzierungsmehrbedarf alleine zu Lasten der Kommune (also ohne Krankenkasse und Bewohner) lässt die kritischen Stimmen verstärken. Im Kanton Aargau bedeutet dies schnell einmal 3 bis 4 Prozent des Steueraufkommens einer Gemeinde. Die Langzeitpflege wird also in der Öffentlichkeit als Kostentreiber wahrgenommen und nicht nur als Dienstleister einer stetig wachsenden Anzahl betagten Menschen, welche auch als gesellschaftspolitischen Gründen eine entsprechende Versorgung benötigen. Gerade in ländlichen Gegenden sind dann oft Mitarbeitende mit Aussagen konfrontiert, dass «ihr» schon teuer seid!

Unterlassen kann man sich nicht mehr leisten
Diese aufgezeigten Entwicklungen verlangen also für die Pflegeheime auf allen Ebenen ein unternehmerisches Denken und Handeln. Die strategische wie auch die operative Ebene ist mehr als gefordert, sich internen Widerständen zu stellen und in einer kooperativen Führungsphilosophie mit dem Ziel, Mitarbeitende als Mitunternehmer zu gewinnen. Es ist eine Herausforderung, dieses Verständnis zu implementieren. Die Zeit dazu kann ganz einfach fehlen, so rasch alle Betroffenen ins Boot holen zu können. Zu erwähnen ist auch die Tatsache, dass in diesem Prozess punktuell externe Unterstützung im Sinne eines Know-how-Einkaufes nötig sein könnte. Eine solche externe Unterstützung kann oft einer Gratwanderung ähneln, denn die Verantwortung als operative und/oder strategische Leitung darf und kann nie abgegeben werden. Es bedingt aus meiner Sicht ein kompetentes Führungsgremium mit geklärtem Rollenverständnis, um sowohl erfolgreich unternehmerisch agieren und auf Veränderungen entsprechend reagieren zu können.

*Heimleiter Pflegeheim Sennhof, Vordemwald