Die digitale Transformation gehört heute zur ganz grossen Herausforderung. Welchen Stellenwert nimmt sie in Ihren Häusern ein?
Antoine Hubert: Diese Thematik gilt bekanntlich für alle Branchen. Für uns im Gesundheitsbereich ist diese Entwicklung sehr zentral. Eine hohe Priorität hat gegenwärtig die Einführung des elektronischen Patientendossiers. Die Basis dafür sind digitale Daten. Wir haben bereits vor drei Jahren begonnen, alle Prozesse zu digitalisieren. Wir sind derzeit daran, den Pflegedienst und die Operationssäle zu digitalisieren. Für die Umsetzung dieser Projekte haben wir Swisscom als Partner ausgewählt. Während wir einerseits die Digitalisierung fördern, bauen wir andererseits die «Papiergesellschaft» ab.

Geht das im Spital überhaupt? Im Gesundheitswesen werden ja noch immer Faxgeräte eingesetzt, die Berge von Papier verschlingen.
Antoine Hubert: Natürlich lässt sich das papierlose Arbeiten in unserer Branche realisieren. Wichtig ist dafür die richtige Einstellung. Wie so vieles im Leben beginnt auch der papierlose Arbeitsplatz im Kopf, und zwar bei jedem von uns. In unserem Hauptsitz sind wir daran, die Paperless-Strategie konsequent durchzuziehen. Für unsere 120 Mitarbeitenden steht beispielsweise nur noch ein einziger Drucker im Einsatz, Papierkörbe am Arbeitsplatz braucht es nicht mehr. Auch anderweitig setzen wir Akzente: Bei uns verfügt niemand mehr über ein eigenes Büro. Jeder bezieht am Morgen einen freien Arbeitstisch, der am Abend wieder geräumt wird. Dieses Prinzip gilt auch für das Kader, einschliesslich für mich selbst und den Verwaltungsratspräsidenten.

Bis wann werden Ihre Spitäler ohne Papier auskommen?
Antoine Hubert: Ich möchte, dass wir dieses Ziel bis 2019 in allen Häusern umgesetzt haben.

Wechseln wir von der Digitalisierung zur generellen Ausrichtung Ihrer Spitäler. Wie lautet die grundsätzliche Strategie von Swiss Medical Network?
Antoine Hubert: Erlauben Sie mir eine Vorbemerkung: In der kleinen Schweiz wäre es ein entscheidender Vorteil, wenn wir ein einziges Gesundheitswesen hätten. Leider verfügt aber jeder Kanton über seine Eigenheiten, was ein grosser Nachteil ist. Wie wir wissen, braucht jedes Spital ein Minimum an Fällen, um effizient wirtschaften zu können. Deshalb braucht es einheitliche Systeme und Prozesse. Ich bin überzeugt, dass ein starker Partner aus der Privatwirtschaft diese Entwicklung vorantreiben kann. Deshalb wollen wir mit Swiss Medical Network in der Schweiz ein nationaler Akteur sein, um die nötigen Akzente zu setzen. Die Schweiz braucht auch im Bereich von Privatkliniken einen gesunden Wettbewerb. Es ist deshalb unser erklärtes Ziel, weiter zu wachsen und in einer Mehrheit der Kantonen präsent zu sein.

Swiss Medical Network ist heute der zweitgrösste Anbieter von Privatkliniken. Möchten Sie die Nummer 1 werden?
Antoine Hubert: Das ist nicht die zentrale Frage. Verglichen mit der Hirslanden-Gruppe sind wir beispielsweise hinsichtlich des Umsatzes die Nummer 2. Aber wir sind in elf Kantonen und in allen drei Sprachregionen präsent und entsprechend breiter vernetzt. Unser Hauptanspruch bleibt, in punkto Dienstleistung und Service führend zu sein. Aber nochmals: Grundsätzlich ist es nicht so wichtig, ob Hirslanden oder wir die Grössten sind. Aus meiner Sicht lautet das Ziel, aus 26 unterschiedlichen Gesundheitswesen ein einziges, einheitliches System zu schaffen. Diesem Ziel gilt unsere Leidenschaft, und dafür setzen wir uns täglich ein.

Sie möchten mittelfristig zu einem Netzwerk von etwa 20 bis 25 Spitälern wachsen. Bis wann und wie wollen Sie das bewerkstelligen?
Antoine Hubert: Zuerst zum Faktor Zeit: Wir haben überhaupt keinen Zeitdruck. Wir expandieren dann, wenn es die Gelegenheit dazu gibt. Zum Stichwort «wie»: Wir planen nicht, neue Kliniken zu bauen. In der Schweiz gibt es genügend gute Spitäler, die sich in unser Netzwerk integrieren lassen.

Im Juni wollten Sie die Privatklinik Linde in Biel kaufen, wurden dann aber von Hirslanden übertrumpft. Ist da dem heimlichen König der Schweizer Privatspitäler ein Zacken aus der Krone gefallen?
Antoine Hubert: Ich bin kein heimlicher König, und ich trage keine Krone, aus der ein Zacken fallen könnte … Aber ernsthaft: Die Mehrheit der Linde-Aktionäre hat sich für die Konkurrenzofferte entschieden, mit der Hirslanden auf unser Angebot reagiert hatte. Natürlich bedauern wir, dass wir unser ökonomisches und medizinisches Projekt nicht weiter entwickeln können. Positiv ist aber so oder so, dass mit der Einbindung der Klinik in eine Gruppe der Privatklinikbereich in der Schweiz gestärkt wird.

Sie wollen auch erste Anlaufstelle für Patienten aus dem Ausland werden. Wie gross ist der Ausländeranteil heute?
Antoine Hubert: Das ist unterschiedlich. In unserer Clinique de Genolier, die zwischen Genf und Lausanne liegt, beträgt der Ausländeranteil 25 Prozent, in der Privatklinik Bethanien liegt der Wert bei rund 5 Prozent. Grundsätzlich glaube ich, dass in diesem Segment Potenzial steckt. Voraussetzung für ein Wachstum ist unter anderem die geografische Lage, weil die Patienten aus dem Ausland mit Familienmitgliedern in die Schweiz reisen. Und diese wollen eine touristische Umgebung und möchten einkaufen. Regionen wie Genf, Zürich und Lugano sind dafür ideal.

Mit Ruth Metzler holen Sie sich eine ehemalige Bundesrätin in den Verwaltungsrat. Soll sie mithelfen, die Expansion voranzutreiben?
Antoine Hubert: Im Verwaltungsrat sind Leute hilfreich, die in der Politik gut vernetzt sind. So gehören unserem VR beispielsweise auch Fulvio Pelli und Raymond Loretan an.

Wie lautet Ihre längerfristige Vision für Swiss Medical Network?
Antoine Hubert: Seit 2006 verfolgen wir fokussiert die gleiche Vision: Wir wollen ein nationaler Player sein mit 20 bis 25 Kliniken, die sich auf eine Mehrheit der Kantone verteilen. Wir wollen mit medizinischer Exzellenz und einer herausragenden Hotellerie überzeugen. Und was ganz wichtig ist: Der Patient steht immer im Mittelpunkt.

Und wenn Sie über 25 Kliniken verfügen, ist das Ziel erreicht?
Antoine Hubert: Eine Vision lebt ständig weiter. Wir werden uns immer auf neue Anforderungen und Bedürfnisse einstellen müssen. Im Gesundheitswesen wird es kontinuierlich neue Herausforderungen geben. Künftig werden wir uns beispielsweise vermehrt darauf einstellen müssen, dass gewisse Eingriffe ambulant durchgeführt werden. In den USA beträgt der entsprechende Anteil 80 Prozent, in Frankreich etwa 65 Prozent, in der Schweiz beträgt der Vergleichswert nur etwa 25 Prozent. Diesbezüglich gibt es noch Wachstumschancen. Um der künftigen Entwicklung gerecht zu werden, müssen wir jedoch Prozesse und Infrastruktur anpassen. Das braucht Zeit.

Eine andere Option: Spielen Sie mit dem Gedanken, ins Ausland zu expandieren?
Antoine Hubert: Das könnte tatsächlich eine Variante sein. Zum Beispiel nach Frankreich. Dort würden wir natürlich nicht unter Swiss Medical Network auftreten, sondern ein französisches Network aufbauen. Naheliegend wäre es, eine bestehende Klinikgruppe zu akquirieren.

Warum gleich eine Gruppe?
Antoine Hubert: Im Ausland würde ich nie nur ein einzelnes Spital kaufen. Die Effizienz mit einer Gruppe ist einfach viel grösser. Ergänzen möchte ich noch, dass wir nicht nur nach Frankreich blicken. Auch in Deutschland oder Österreich könnten geeignete Kaufobjekte infrage kommen.