HealthEXPO
Gesundheit, New Health Care und Zukunftsform
Datum: 22. Februar 2025
Ort: Basel (CH)
Seit 20 Jahren setzt die renommierte Zürcher Klinik Pyramide im Bereich der Chirurgie Massstäbe und operiert auch wirtschaftlich erfolgreich. Direktor Beat Huber zeigt im Interview die Bedeutung des Kostenmanagements auf, spricht über die strategisch wichtige Einkaufspolitik und die Ausrichtung der hausinternen Sterneküche.
Interview: Christoph Hämmig
Sie werben mit dem Slogan «Klinik Pyramide – Spitze für Sie». Wie erlebt das der Patient?
Beat Huber: Einerseits in der hohen Professionalität in allen möglichen Dienstleistungen, die wir anbieten. Sämtliche Mitarbeitenden sind erstklassig ausgebildet und legen ein überdurchschnittliches Dienstleistungsvermögen an den Tag. Für unsere Patienten – wir nennen sie bei uns Gäste – nehmen wir uns andererseits auch viel Zeit und bieten ihnen eine individuelle Betreuung. Fliessbandmedizin gibt es bei uns nicht.
Wie manifestiert sich die individuelle Betreuung in der Praxis?
Beat Huber: Unsere Gäste sollen sich so wohl wie möglich fühlen. Darum verfügen wir nebst der üblichen Pflegebetreuung über den Guest Relations Service, der die unterschiedlichsten Wünsche erfüllt. Dazu zwei Beispiele: Wenn ein Gast einen chinesischen Film sehen möchte oder eine türkische Zeitung benötigt, beschaffen wir das Gewünschte innert nützlicher Frist. Zur Rundum-Betreuung gehört auch, dass wir unsere Gäste vor dem Spitaleintritt anrufen und uns nach dem Spitalaustritt telefonisch nach dem persönlichen Wohl erkundigen.
Wird dieser Service entsprechend estimiert und auch gewünscht?
Beat Huber: Auf jeden Fall. In unseren Zufriedenheitsumfragen, die mit anderen Kliniken verglichen werden, weisen wir immer Spitzenresultate aus. Seit elf Jahren figurieren wir bei den hiesigen Kliniken auf Rang eins, was uns stolz macht – und uns immer wieder zu Höchstleistungen anspornt, denn die Erwartungen sind extrem hoch. Unser Vorteil ist, dass wir mit 33 Betten ein kleines Spital sind. Alles, was klein ist, ist heimeliger, intimer und familiärer. Diesen Vorteil nutzen wir ganz gezielt und konsequent.
Die Kostenexplosion ist eine der grössten Herausforderungen in der Gesundheitsbranche. Wie gehen Sie vor, um die Kosten im Griff zu haben?
Beat Huber: Wir sind ein Vertragsspital und – aus eigener Überzeugung – kein Listenspital. Ergo erhalten wir keine Kantonsbeiträge. Entsprechend müssen wir mit dem Geld sehr haushälterisch umgehen. Auf der einen Seite bieten wir keine unnötigen Leistungen an, auf der anderen Seite sind wir gute Verhandler im Einkauf. Wir gehören keinen Einkaufsgruppen an und verhandeln als unabhängige Klinik. Aber ich erwarte von all unseren Dienstleistern Top-Qualität zu anständigen Preisen.
Wie gehen Sie im Einkauf konkret vor, damit Sie die hochgesteckten Ziele erreichen?
Beat Huber: Strategische Überlegungen spielen eine zentrale Rolle: Will man bei vielen Firmen kleine Mengen einkaufen oder bei wenigen Unternehmen möglichst grosse Mengen beziehen? Ich wähle in der Regel einen Mix aus beiden. Ein verlässlicher Partner für uns ist die Horego, eine Einkaufsorganisation in der Gastronomie und Hotellerie. Aber ich setze auch auf lokale Dienstleister. So beziehen wir beispielsweise von der Chäslaube Riesbach praktisch alle Milchprodukte, Frischgemüse und Früchte. Das ist zwar teurer, aber Qualität und Service stimmen. Wenn ein Gast eine Mango essen möchte, wird diese sofort geliefert. Zusammenfassend lässt sich sagen: Wir sind sehr kostenbewusst, machen aber in der Qualität keinerlei Abstriche.
Wie lautet Ihre Strategie im medizinischen Bereich?
Beat Huber: Genau gleich. Da es sich diesbezüglich um unsere Kernkompetenz handelt, sind wir noch restriktiver. Da kommt es schon vor, dass wir mit gewissen Anbietern nicht mehr zusammenarbeiten, weil unsere hohen Anforderungen und Erwartungen nicht erfüllt werden. Im medizinischen Bereich nimmt bei uns auch der Service oberste Priorität ein. Wenn ein spezielles Gerät nicht mehr zufriedenstellend funktioniert, muss es sofort repariert werden – egal, ob es gerade Wochenende ist oder mitten in der Nacht.
Wie gehen Sie bei Investitionen vor?
Beat Huber: Investitionen sind für eine medizinische Einrichtung sehr wichtig und müssen mit entsprechender Zielorientierung und Sorgfalt geprüft und geplant werden. Im Vordergrund steht immer der Nutzen, den eine Investition für unsere Patienten, für unser Haus und die Mitarbeitenden bringt. Und die Investition muss nachhaltig sein, sonst verzichten wir lieber darauf.
Wo stehen in diesem Jahr die grössten Investitionen an?
Beat Huber: In verschiedenen Bereichen. Wir tätigen Investitionen in die Operationssäle, wir erneuern die Zentralsterilisation, kaufen neue OPLeuchten und Instrumenten-Sets ein. Zudem benötigen wir neue PCs und Software, und unsere Mitarbeitenden erhalten neue Uniformen.
Wo beziehen Sie die Uniformen?
Beat Huber: Wir lassen sie massschneidern, wie das beispiels weise auch die Swiss macht. Wir legen Wert darauf, dass unser Personal gut gekleidet ist, denn es ist Teil des Gesamteindrucks und damit des Images, das wir vermitteln. Wir investieren viel Geld für unser gediegenes Ambiente. Darum sehen Sie bei uns in den Zimmern auch immer frische Blumen und spezielle Bilder aus privatem Besitz. Wir gehen auch so weit, dass wir Reinigungsmittel verwenden, die gut riechen und nicht den typischen Spitalgeruch verbreiten.
Sie haben sich eine Sterneküche auf die Flagge geschrieben: Was heisst das für den Patienten?
Beat Huber: Unser Grundsatz lautet: Alle Speisen bereitet unsere Küchenmannschaft von A bis Z selbst zu. Jede Pasta, jeder Teig und auch die Patisserie machen wir selber. Wir sind heute so weit, dass wir keine strikte wöchentliche Menüplanung mehr führen. Unser Küchenchef und sein Team gehen jeden Morgen bei unseren Gästen vorbei und erkundigen sich nach ihren Präferenzen. Entsprechend individuell wird anschliessend jedes Menü zubereitet. Diesen Service können wir uns nur leisten, weil die Pyramide so klein ist. Sonst wäre das auch rein logistisch gesehen nicht machbar.
Woher stammen Ihre Köche?
Beat Huber: Unser Küchenchef geniesst eine hohe Reputation und verfügt über viel Erfahrung. Einmal pro Woche kommt bei uns Sternekoch Horst Petermann von der ehemaligen Küsnachter «Kunststube» vorbei, bespricht mit der Küchenbrigade neue Ideen, vermittelt viele praktische Tipps und überprüft unsere Qualität in der Küche.
Worauf legt der Küchenchef besonderen Wert?
Beat Huber: Ganz wichtig ist ihm eine ausgewogene, frische und saisonale Küche, die den gesundheitlichen Zustand des Gastes berücksichtigt und aufgrund dessen er best mögliche Menüs zubereitet. Natürlich gehen wir auch immer auf Unverträglichkeiten ein. Grosses Gewicht legt der Küchenchef auf die optische Präsentation der Mahlzeiten. Das ist beispielsweise bei Patienten mit Kieferoperationen elementar: Obwohl für sie das Essen püriert wird, schmeckt es wie «normales» Essen und wird ebenso attraktiv aufgetischt.
Nach welchen Kriterien wählen Sie Ihre Lieferanten aus?
Beat Huber: Der wichtigste Faktor für mich: Die gelieferten Produkte müssen zu 100 Prozent verlässlich sein. Die Qualität muss unter allen Umständen stimmen. Punkt zwei ist der Preis. Auch wenn wir mengenmässig weniger bestellen als ein Grossspital, verlangen wir gute, faire Preise. Der Lieferant profitiert im Gegenzug davon, dass er uns als Referenz in seinen Auftragsbüchern führen kann. Punkt drei umfasst den Servicebereich. Wir erwarten die Bereitschaft für ausserordentliche Leistungen. In der Praxis kann das heissen, dass wir beispielsweise ein bestimmtes Produkt innerhalb weniger Stunden geliefert haben müssen. Punkt vier: Einmal pro Jahr führe ich mit jedem Lieferanten ein persönliches Gespräch. Dann lasse ich mich auch über Neuheiten, Trends und Entwicklungen informieren.
Wie informieren Sie sich zusätzlich über neue Produkte?
Beat Huber: Ich besuche ganz gezielt Seminare und Kongresse. Geeignete Plattformen sind Fachmessen wie die IFAS in Zürich, die Horego in Basel sowie die Medica in Düsseldorf. Und selbstverständlich lese ich die Fachpresse und pflege mein Netzwerk.
Viele Spitäler plagen finanzielle Sorgen. Sie weisen fürs Jahr 2011 einen Gewinn von 675 000 Franken aus. Wie können Sie so wirtschaftlich arbeiten?
Beat Huber: Das Kostenmanagement ist das A und O. Es ist so einfach wie es klingt: Sie müssen einfach Ihre Kosten im Griff haben. Gewinn erarbeiten ist für uns lebenswichtig. Wenn wir nicht jedes Jahr in neue Infrastruktur investieren könnten, wären wir innerhalb weniger Monate «weg vom Fenster». Darum ist es für uns ganz wichtig, dass unsere Gäste mit den Leistungen nicht nur zufrieden sind, sondern begeistert. Und: Jeder unserer Vertragsärzte muss sagen können, dass er in der Klinik Pyramide das beste Umfeld für seine Arbeit findet. Wenn alle diese Faktoren stimmen, können wir gewinnbringend arbeiten und wieder Geld in den Betrieb investieren, was uns die Zukunft sichert.
Effizienz ist ein zusätzlicher Faktor. Die durchschnittliche Aufenthaltsdauer beträgt bei Ihnen 3,4 Tage. Wie schaffen Sie das?
Beat Huber: Wir versuchen, den Spitalaufenthalt so kurz wie möglich zu halten. Bei uns treten die Patienten in der Regel zwei bis drei Stunden vor der Operation ein. Die Gäste können die Klinik wieder verlassen, sobald sie medizinisch entlassungsfähig sind.
Wie viele Prozent der Patienten stammen aus dem Ausland?
Beat Huber: Etwa acht bis zehn Prozent kommen aus Europa, dem arabischen und dem russischen Raum. Das sind wichtige und sehr willkommene Patienten, denen wir in jeder Hinsicht einen Top-Service bieten können. Wir betreiben zwar kein aktives Marketing für diese Klientel, aber arbeiten mit verschiedenen Vermittlern in den jeweiligen Ländern zusammen.
2008 haben Sie in Schwerzenbach eine weitere Klinik Pyramide etabliert. Hegen Sie weitere Expansionspläne?
Beat Huber: Wir halten uns natürlich alle Optionen offen. Grundsätzlich ist es nicht unsere primäre Absicht, bettenmässig zu wachsen, aber wir prüfen zurzeit verschiedene Expansions- und Entwicklungsmöglichkeiten.
Gesundheit, New Health Care und Zukunftsform
Datum: 22. Februar 2025
Ort: Basel (CH)
International führende Fachmesse mit Kongress für gedruckte Elektronik
Datum: 25.-27. Februar 2025
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Genuss im Wandel - Zwischen Generationen, Grenzen, Gesellschaften und Geschäftsmodellen
Datum: 06. März 2025
Ort: Weinfelden (CH)
Der IFM-Day der ZHAW findet als Begegnungstag für FM-Ausbildung und FM-Praxis statt.
Datum: 07. März 2025
Ort: Wädenswil (CH)
Internationale Fachmesse für Intralogistik
Datum: 11.-13. März 2025
Ort: Stuttgart (D)
Leitmesse für den Ausser-Haus-Markt
Datum: 14.-18. März 2025
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Internationale Fachmesse für Weine und Spirituosen
Datum: 16.-18. März 2025
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Die Entscheider- und Expertenkonferenz bringt das gesamte Wertschöpfungssystem rund um die additive Fertigung zusammen.
Datum: 17.-18. März 2025
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Datum: 23.-25. März 2025
Ort: St.Gallen (CH)
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Datum: 25.-26. März 2025
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Datum: 26.-27. März 2025
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Datum: 27. - 28. März 2025
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Datum: 31. März-04. April 2025
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Datum: 07. April 2025
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Datum: 08.-10. April 2025
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Connecting Digital Health
Datum: 08.-10. April 2025
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Datum: 05.-08. Mai 2025
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Datum: 07.-08. Mai 2025
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Datum: 05.-07. Juni 2026
Ort: Stuttgart (D)
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Datum: 26.-27. August 2026
Ort: Zürich (CH)
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Datum: 23.-24. September 2026
Ort: Lausanne (CH)
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Datum: 13.-15. Oktober 2026
Ort: Nürnberg (D)
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Datum: 18.-21. Oktober 2026
Ort: Luzern (CH)
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Datum: 17.-21. Oktober 2026
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Datum: 23.-26. November 2026
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