Es mag noch etwas früh sein, um bereits abschliessend darüber zu urteilen, wie sich Corona auf die Digitalisierung im Gesundheitswesen auswirkt. Sicher ist jedoch, dass dieser Ausnahmezustand zu einer Art «Defreezing» von Digitalisierung geführt hat. Ein sehr langsames Auftauen, was den Einbezug digitaler Tools und Technologien, die Etablierung vernetzter Prozesse und die Haltung dem digitalen Wandel gegenüber betrifft. Die aktuelle Pandemie zeigt auf, wie leicht sich eigentlich bürokratische Vorgaben abbauen lassen, wenn es denn sein muss. Die Bürger fordern mittlerweile mehr digitale Angebote ein: Fast jeder zweite kann sich aktuellen Studien zufolge vorstellen, künftig eine Videosprechstunde in Anspruch zu nehmen. Grosses Interesse besteht zudem darin, das elektronische Patientendossier und E-Rezepte zu nutzen. Auch der Einsatz von künstlicher Intelligenz stösst vermehrt auf Akzeptanz. Patienten fordern seit Jahren mehr Transparenz, Kommunikation und Partizipation: mehr Transparenz medizinischer und ärztlicher Dienstleistungen beispielsweise durch Online-Bewertungsmöglichkeiten von Arztpraxen, bessere Kommunikation durch das Neben- und Miteinander von analogen und digitalen Konsultationsmöglichkeiten, durchgängig digitale Prozesse zwischen den Leistungserbringern zur Steigerung der Behandlungsqualität oder der Zugriff auf die eigenen Befund- und Therapiedaten für mehr Information und Partizipation. Interessant ist, dass Patienten den digitalen Neuerungen gegenüber aufgeschlossener sind als die Ärzteschaft. Was Corona auch bewirkt hat – es hat ein Stück weit die Kluft zwischen Wissen und Anwendung geschlossen. Dennoch ist es noch ein weiter Weg, den das Gesundheitswesen gehen muss. Wichtig wird dabei sein, trotz der komplexen technischen Herausforderungen das grosse Ganze der digitalen Transformation als einem umfassenden Veränderungsprozess nicht aus den Augen zu verlieren.
Konnektivität vor Digitalisierung
IT ist in vielen Organisationen nicht Innovationstreiber, sondern ressourcenfressender Alptraum. Die Diskussion über die Digitalisierung verliert sich deshalb notgedrungen häufig in technischen Detailfragen, ganz konkreten Umsetzungsproblemen oder datenschutzrechtlichen Diskursen. Dabei gerät ausser Acht, dass wir mit einem grundlegenden gesellschaftlichen Veränderungsprozess konfrontiert sind, der als digitale Transformation bezeichnet wird. Während Digitalisierung nichts anders meint als die Übersetzung von irgendwelchen analogen Werten in Bits und Bytes, also etwas sehr Technologiegetriebenes ist, geht Digitale Transformation weit über Technologie hinaus. Digitale Transformation ist ein gesellschaftlicher Veränderungsprozess, der tief in die Werte, Haltungen und Normen unserer Gesellschaft hinein reicht. Das heisst, wenn wir über Digitalisierung im Gesundheitswesen sprechen, dann geht es im Kern nicht einfach um Gesundheitsapps, Plattformtechnologien, Big Data, um digitale Prozesse oder neue Marketing- und Vertriebskanäle, sondern um eine neue Haltung, um neue Werte und Normen. Kern der digitalen Transformation ist nicht Technologie, sondern Konnektivität, die zunehmende Organisation unserer Lebenswelt in Netzwerken. Die Auswirkungen sind bereits spürbar: das Gesundheitswesen wandelt sich von einem geschlossenen, top down gesteuerten, regulierten System mit klaren Rollen und Funktionen hin zu einem offenen, selbstorganisierten Netzwerk. Konnektivität impliziert weit über neue Technologien und neue Geschäftsmodelle hinaus in erster Linie eine Veränderung des Mindsets und der Kultur. Neben Investitionen in die längst überfällige technische Interoperabilität von Daten, braucht es deshalb vorrangig Investitionen in die kulturelle Interoperabilität im Gesundheitswesen – die Anschlussfähigkeit der Haltungen und Visionen, der Hirne und Herzen der verschiedenen Akteure.
Handlungsfelder eines vernetzten Gesundheitswesens
Wenn wir Gesundheit auf dem Hintergrund einer zunehmenden Konnektivität konsequent vernetzt weiterdenken, hat dies eine Reihe von grundlegenden Implikationen für alle Akteure – von Patienten, Leistungserbringern, Selbstverwaltung, über Kassen und Industrie bis zur Gesundheitspolitik.
Neues Verständnis von Gesundheit
Das Gesundheitssystem und insbesondere seine Abgeltungsmechanismen basieren auf einer scharfen, aber ziemlich wirklichkeitsfremden Trennung von Gesundheit und Krankheit. Die Netzwerkperspektive sieht Gesundheit und Krankheit als Kontinuum. Die im System verankerte Dichotomie von Gesundheit und Krankheit würde verschwinden. Damit rücken Themen wie Prävention und Public Health als zentrale Investitionsbereiche in den Fokus, ebenso wie eine Aufweichung der starren Grenzen zwischen 1., 2. und 3. Gesundheitsmarkt. Und neue, möglicherweise branchenfremde Akteure würden das Feld beleben.
Technologie als Akteur
Auf dem Hintergrund von Konnektivität wird das Gesundheitswesen als hybrides soziotechnisches Netzwerk verstanden, bei dem Technologie nicht als Gefahr für ritualisierte Expertenrollen, sondern als ein unverzichtbarer Akteur im Netzwerk verstanden wird.
Kundenbedürfnisse im Zentrum
Ausgerichtet ist das vernetzte Gesundheitswesen an Kundenbedürfnissen, am Customer Value, der konsequenten Ausrichtung am Mehrwert für den Patienten, der auch Kunde ist. Gesundheitsprodukte und -dienstleistungen würden personalisiert, on demand, sicher und transparent erbracht.
Offenheit und Transparenz als Defaulteinstellung
Offenheit und Transparenz sollten zu grundlegenden Werten des Gesundheitswesens werden. Anwendungen wie Open Data, Open Research, Open Innovation, Open Notes, offene Qualitätsdaten sind bereits vorhanden und sollten im Blick auf die Forderung nach mehr Qualität breit implementiert werden.
Netzwerkorganisationen
Konnektivität verlangt auch ein Überdenken der Organisationsstrukturen. Dezentrale, selbstorganisierte, Entscheid befähigte Einheiten lösen erfolgreich Hierarchie und zentrale Steuerung ab wie es etwa Burtzoorg, ein neues Versorgungsund Arbeitsmodell, welches seit 2006 in Holland in der ambulanten Pflege angewendet wird, zeigt. Das Buurtzorg-Modell basiert auf der Idee, dass eine Netzwerkorganisation gegenüber einem klassischen hierarchischen System viel besser in der Lage ist, Zufriedenheit unter den Pflegebedürftigen, Angehörigen und Mitarbeitenden, aber auch im sozialen Umfeld und bei den anderen Akteuren im Gesundheitswesen und der Gesellschaft zu bewirken. Buurtzorg richtet seinen Fokus konsequent auf die Bedürfnisse der Menschen aus. Die weit über 10 000 Mitarbeitenden arbeiten ganz ohne Managerin selbstorganisierten Teams von höchstens 12 Personen, die von lediglich 50 Mitarbeitenden im Bereich der zentralen Funktionen unterstützt werden: Menschlichkeit über Bürokratie. Evaluationen zeigen, dass sich dieses Netzwerkmodell positiv auf die Pflegequalität auswirkt und gleichzeitig die Motivation der Mitarbeitenden hebt.
Organisationale Konnektivität, Co-Creation und Anschlussfähigkeit tritt gegen aussen an die Stelle von Konkurrenz. Dass das geht, haben Google und Apple, aber auch viele Pharmaunternehmen während der Coronazeit gezeigt. Auch das Thema Leadership verändert sich. Führung wird zu einer normalen Dienstleistung.
Integrierte Versorgung
Konnektivität bedeutet, dass vernetzte Versorgungsmodelle Versorgungssilos ablösen und der Vernetzung der Versorgungsorte grosse Beachtung geschenkt wird, um osmotische Übergänge zwischen stationär, ambulant und home based, zwischen online und offline zu gewährleisten. Seamless ersetzt Silo. Managed Care wird zu Connected Care.
Gesundheitsberufe als Kompetenznetzwerke
Konnektivtät als Grundprinzip verändert auch die Gesundheitsberufe. Anstelle des professionellen «Kastenwesens» treten Kompetenznetzwerke. In Aus- und Weiterbildung wird ein grosses Gewicht auf Kompetenzen wie Zusammenarbeit, Kreativität und Cognitive Load Management, also den Umgang mit Überfülle und Komplexität, gelegt.
Vom Sharholder zum Shared Value
Das Thema Wettbewerb im Gesundheitswesen verändert sich auf dem Hintergrund einer zunehmenden Konnektivität. Der historische Rechts-links-Diskurs – freier Wettbewerb versus staatliche Regulierung – wird zunehmend dysfunktional. Im Sinne einer Neukalibrierung des sozialen Kompasses wird Gesundheit als Allmendegut, als Common Pool Ressource, verstanden, bei dem Shared Value an die Stelle von Shareholder Value tritt.
Governance statt Government
Da sich Netzwerke nicht top down steuern lassen, braucht es auch im Gesundheitswesen neue Steuerungsmechanismen: Governance statt Government, Kontextsteuerung anstelle von Top-down-Management, Governance-Frameworks anstelle statischer Gesetzgebung. Auch Qualitätssicherung veränderte sich auf dem Hintergrund von Konnektivität. Customer Reported Outcomes rücken in den Fokus und bilden die Grundlage für neue Abgeltungsmechanismen.
Publicy anstelle von Privacy
Die Menschen als Patienten, Bürger und Kunden werden mit diesen Veränderungen «von der meist ungenutzten Ressource» im Gesundheitswesen befähigt durch Information, Kommunikation, Transparenz und Partizipation zu einem bestimmenden Akteur. Empowerment und Personalisierung verpflichtet aber. «Publicy» als Default-Einstellung tritt an die Stelle von «Privacy» – auch im Umgang mit medizinischen Daten, die nicht mehr nur dem Einzelnen gehören, sondern zu einem gemeinschaftlichen, genossenschaftlich verwalteten Gut werden.
Fazit
Das Thema der Digitalisierung ist heute nicht zuletzt getrieben durch die Pandemie in den meisten Organisationen präsent und auf der Agenda. Personell wie finanziell wird einiges investiert. Wo es vielerorts noch mangelt, ist die vertiefte Auseinandersetzung mit der Thematik der digitalen Transformation als einem Veränderungsprozess, der weit über die Nutzung digitaler Tools und Technologien hinausgeht und eine grundlegende Veränderung des Gesundheitssystems auf der Ebene von Kultur und Mindset impliziert. Digitale Transformation benötigt neben Investitionen in technische Interoperabilität so etwas, wie eine «kulturelle» Interoperabilität – eine Durchlässigkeit der Hirne und Herzen, eine gemeinsame Vision, wohin die Reise im Gesundheitswesen gehen soll. Digitale Transformation braucht nicht nur Geld, sondern vor allem mehr Vertrauen, Mut und Leidenschaft für Veränderung.
