Planung und Konzepte als wichtiger Erfolgsfaktor


In den nächsten nächsten 10 bis 15 Jahren müssen Milliarden-Beträge in Schweizer Spitäler investiert werden. Lebenszykluskostenanalysen bei der Projektplanung, auch im Prozess- und Servicebereich, sind ein entscheidender Baustein für ein wirtschaftliches Gebäude.

Thomas Haller* und Prof. Dr. Susanne Hofer**

Mit der neuen Spitalfinanzierung ist festgelegt, dass die Immobilienfinanzierung vollständig über die Fallpauschale abzugelten ist. Institute, die ihre qualitativ hochstehenden Leistungen effizient und kostengünstig erbringen und dazu noch die entsprechenden Prozesse und Services im Kern und Supportbereich weitsichtig und ressourcenschonend planen, werden zukünftig einen entscheidenden Vorteil gegenüber ihren Mitbewerbern erlangen.

Investitionsplanung mit Lebenszykluskosten
Das Ziel der Lebenszykluskostenberechnung (LCC) ist die Vorhersage – basierend auf dem aktuellen Kenntnisstand – aller anfallenden Kosten und Erträge über die gesamte Lebensdauer der Investition respektive die Aufbereitung der Daten auf den heutigen Zeitpunkt. Für Investitionen in Neu- und Umbauten ist die vorausschauende Planung besonders wichtig. Der Horizont einer Bauinvestition liegt zwischen 25 und 50 Jahren. Eine weitaus kostspieligere Angelegenheit als die Investition selbst sind die Folge- oder Betriebskosten, die daraus entstehen (Woodward, 1997).
Die Literatur untermauert, dass bei Industriebauten und Gebäuden zur Dienstleistungserbringung ein Baukostenvolumen von 10 bis 30 Prozent der Gesamtkosten anfällt. Für die dafür notwendige Planung sind es 2 Prozent. Gemäss Schroeter (2006) macht für Spitalbauten – mit einer Lebensdauer von 40 bis 60 Jahren – das Baukostenvolumen zwischen 10 bis 15 Prozent der LCC aus. Dementsprechend lohnend ist es, den Folgekosten bereits bei der Planung und in der Bauphase grösste Sorgfalt zu widmen.

Löhne als grösster Kostenfaktor
Der bisherige Fokus bei LCC-Berechnungen beruhte vor allem auf den Bauteilen mit Ersatz- und Wiederbeschaffungskosten und auf den technischen Anlagen. Bereits in den 90er-Jahren wurden Modelle entwickelt, um die Alterung, die Wiederbeschaffungszeitpunkte und den Unterhaltsaufwand zu bestimmen (Meyer, Büchler, & Christen, 1994).
Im Gesundheitswesen sind die Personalkosten der grösste Kostenfaktor. Sie sind direkt von den Prozess- und Serviceanforderungen sowie der Ausgestaltung der entsprechenden Konzepte abhängig. Deshalb sind LCC-Berechnungen künftig nicht nur bei Ersatz- und Wiederbeschaffungen, beim Unterhalt der technischen Anlagen und bei der Gebäudegrundversorgung anzuwenden, sondern vor allem auch im Bereich von investitionsabhängigen Prozess-und Servicekosten.

Nachvollziehbare und vergleichbare Voraussagen
Aktuelle Tools (IFMA, 2011) berücksichtigen einzelne Servicekosten. Es können jedoch keine prozess- und konzeptabhängigen Berechnungen durchgeführt werden. Zusätzlich ist eine Integration der LCC-Berechnungen mit Planungssoftware Building Information Modelling (BIM), Computer Aided Facility Management (CAFM) und dem Finanzsystem anzustreben, um die berechneten Voraussagen langfristig nachvollziehen und vergleichen zu können. Durch die Investition entsteht eine Bausubstanz. Diese hat direkten Einfluss auf die Ersatz-, Unterhalts-, Wartungs-, Serviceund die Prozesskosten. Für die LCC werden die Cash-Flows aus Investition sowie die vorhergesagten Cash-Flows, die auch in angehenden Erfolgsrechnungen einfliessen werden, ermittelt. Diese werden mit dem Kapitalkostensatz auf den heutigen Auswer tungszeitpunkt berechnet.

Prozesskosten und zukünftige Konzepte
Untersuchungen haben gezeigt, dass die verbaute Fläche der grösste Kostentreiber darstellt (Haller & Hofer, 2013). Diese Quadratmeter beeinflussen nicht nur die Investitions-, Ersatz- und Wiederbeschaffungskosten, sondern auch Unterhalt, Reinigung, sowie aufgrund der zurückzulegenden Distanzen die Prozess- und Servicekosten. Dieser Umstand wirkt sich direkt auf die Personalkosten aus.
Der Planungsfokus ist auf die Langfristigkeit und auf die zukünftigen Anforderungen auszulegen und nicht auf den Bedarf der Vergangenheit. Denn was einmal ausgezeichnet war oder auch heute noch gut ist, wird künftig nicht mehr genügen. Diese Aussage bezieht sich auch auf Prozesse und neuartige Konzepte mit technologischer Unterstützung (Thiede & Gassel, 2006). Das zukünftige Gebäude ist so zu gestalten, dass beispielsweise neue Technologien – wie Pflegeroboter, automatisierte Verteilsysteme, moderne Koch-Küchenkonzepte oder Bürokonzepte – ohne hohe gebäudeverändernde Investitionen realisiert werden können.

Relevante Planungsfragen
In der Planung und Konzeption von Neu- und Umbauten sind deshalb unter anderem folgende Fragen zu stellen respektive die entsprechenden Konzeptvarianten mittels der LCC-Analyse auf ihre langfristige Wirtschaftlichkeit hin zu untersuchen: Welche Einflüsse hat die immer stärker werdende Automatisierung (Sigrist, 2006) auf die Prozesse und den notwendigen Flächenbedarf aller unterschiedlichen Bereiche?

  • Wie sieht die strategische Ausrichtung im Kerngeschäft aus und was hat dies für einen Einfluss auf den Supportbereich (z. B. make or buy)?

  • Wie sieht die künftige Objektfinanzierung aus? Operating Company/Property Company (Opco Propco)?

  • Welche Technologien werden zukünftig gefragt sein, um Prozesse optimal zu gestalten (RFID, Warnruf)?

  • Wie verändert die neue Gebäudetechnik die Versorgungskosten und Ersatz und Wiederbeschaffung der Bauteile?

  • Wie sieht der zukünftige Logistikprozess aus und welche Lagerflächen sind bereitzustellen (Just in Time)?

  • Wie sieht der zukünftige Flächenbedarf zum Beispiel mit einem neuen Bürokonzept wie Shared Desk aus?


Der Ansatz optimiertes Bauen unter Einbezug der LCC berücksichtigt die langfristigen Auswirkungen, unterstützt die nachhaltige Gebäudeerstellung und ist deshalb auch für die Ermittlung von Prozess- und Servicekosten anzuwenden. Dabei ist es wichtig, die zukünftigen Entwicklungen, vor allem im Technologiebereich, einzuschätzen und mögliche Auswirkungen bei der Planung zu antizipieren. LCC-Planungssimulationen helfen, entsprechende strategische Konzeptentscheide aufgrund von objektiven Daten zu fällen und zeigen den zukünftigen Einfluss auf die Erfolgsrechnung auf. Durch eine verbesserte Planung, die in der ersten Phase zwar zeit- und kostenintensiver ist, kann der Spitalbetreiber langfristig ein wirtschaftlicheres und effizienteres Gebäude erstellen, welches ihm letztlich einen Wettbewerbsvorteil verschafft.

* Dozent am Institut für Facility Management (IFM) an der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW), ** Leitung der Kompetenzgruppe Hospitality Management am Institut für Facility Management (IFM) an der ZHAW

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Bezugsquellenverzeichnis