Was hat Sie an der Aufgabe bei der Schulthess Klinik besonders gereizt?
Mich hat vor allem die Einzigartigkeit dieses Hauses beeindruckt. In vielen Branchen ist es selbstverständlich, dass man sein «Produkt» misst, Daten sammelt und daraus laufend Verbesserungen ableitet. Im Gesundheitswesen passiert das noch zu wenig. Bei der Schulthess Klinik ist Outcome-Messung dagegen seit Jahren Tradition: In über 20 Jahren wurden mehr als 200'000 Patientinnen und Patienten befragt und diese Informationen fliessen systematisch in Forschung und Weiterentwicklung ein. Diese Dynamik der kontinuierlichen Verbesserung finde ich ausserordentlich spannend sie ist die Grundlage dafür, unseren Patientinnen und Patienten die bestmögliche Behandlung zu bieten. Dazu kommt der Stiftungscharakter: Die Schulthess Klinik ist eine Stiftung. Gewinne bleiben in der Institution und werden wieder investiert etwa in Forschung.
Sie haben zuvor in Genf gearbeitet. War Outcome-Messung dort weniger etabliert?
Ja. Es gab einzelne Ärztinnen und Ärzte, die das schon gemacht haben. Aber insgesamt brauchte es viel Überzeugungsarbeit, um systematischer zu messen nicht alle liessen sich dafür gewinnen. In der Schulthess Klinik ist es dagegen «systemisch» verankert, und es arbeiten rund 40 wissenschaftliche Mitarbeitende bei uns: Niemand muss überzeugt werden, es ist gelebte Praxis.
Wenn schon so vieles gut läuft: Wo setzen Sie Ihre Prioritäten?
Drei Themen stehen im Vordergrund: Team, Kommunikation und Prozesse. Erstens wollte ich das Team sehr gut kennenlernen die Menschen, die Kultur und die Bereitschaft, sich selbstkritisch zu hinterfragen und das zu verändern, was verändert werden muss. Zweitens sehe ich ein enormes Potenzial, die Besonderheiten der Schulthess Klinik nach aussen besser sichtbar zu machen: die Outcome-Messung als Grundlage unserer medizinischen Exzellenz, die Forschung als Basis unserer Innovationskraft sowie unsere führende Position in internationalen Rankings das ist für Aussenstehende nicht immer sofort erkennbar. Drittens gibt es bei administrativen Prozessen viel Potenzial für Effizienz, Digitalisierung und eine noch bessere Patientenerfahrung.
Was möchten Sie bewusst bewahren?
Ganz klar die positive Arbeitskultur und das starke Zugehörigkeitsgefühl. Die Identifikation mit der Institution ist innen wie aussen spürbar. Das ist eine grosse Stärke – auch dank der Arbeit meiner Vorgängerin Andrea Rytz. Ebenso möchte ich die Outcome-Messung und Forschung als Teil der DNA bewahren und weiter stärken und deren Wirkung noch sichtbarer machen.
Sie haben das Thema «Patientinnen und Patienten von weiter her» erwähnt. Was meinen Sie damit?
Ich möchte, dass noch mehr Patientinnen und Patienten aus grösserer Distanz kommen aus der Schweiz, aber auch international. Es ist ein starkes Exzellenzsignal, wenn Patientinnen und Patienten bereit sind, für eine Behandlung bewusst eine längere Strecke auf sich zu nehmen, weil sie auf die Qualität und Expertise der Institution vertrauen. Schon heute kommen viele Patientinnen und Patienten aus der ganzen Schweiz zur Behandlung in die Schulthess Klinik. Diese Position wollen wir weiter stärken.
Welche Rolle können Partnerschaften mit Krankenversicherungen spielen?
Partnerschaften zwischen Leistungserbringern und Versicherern eröffnen Spielraum für Innovation insbesondere bei Vergütungsmodellen, die Qualität und Outcomes berücksichtigen. Heute sind Tarife weitgehend fix und setzen kaum Anreize für Qualität. Aber es gibt Versicherer, die offen sind, solche Modelle gemeinsam zu entwickeln.
Wie sähe so ein Modell konkret aus?
Ein Idealmodell wäre eine Pauschale (Bundle) über den gesamten Behandlungspfad – von Diagnostik über Operation bis zur Nachbetreuung. Nach einem definierten Zeitraum, zum Beispiel zwei Jahren, bewertet man den Behandlungserfolg: Patientenzufriedenheit und Lebensqualität, gemessen durch Patient Reported Outcomes. Ist das Ergebnis gut, gibt es einen Bonus; ist es schlecht, einen Malus. Das schafft Anreize, Revisionen zu vermeiden und Qualität zu steigern. Langfristig profitieren alle: Patientinnen und Patienten, Versicherer und das System.
Bleibt der medizinische Fokus auf Orthopädie – oder planen Sie neue Bereiche?
Der Fokus bleibt klar auf Orthopädie. Die Hochspezialisierung ist Teil der Strategie und ein Treiber von Qualität. Wir arbeiten in Teams pro Gelenk, etwa Hüfte, Knie, Schulter/Ellbogen, Wirbelsäule, Hand und Fuss. Ergänzend gibt es konservative Bereiche: Rheumatologie, Neurologie, manuelle Medizin und Sportmedizin. Sie sind ein wesentlicher Bestandteil des «Systems Schulthess», das eine umfassende Betreuung rund um den Bewegungsapparat anstrebt und Patientinnen und Patienten wo immer möglich eine nicht-chirurgische Behandlungsoption bietet.
Welche medizinischen Entwicklungsschwerpunkte sehen Sie in der Orthopädie?
Ein grosses Zukunftsthema ist die Individualisierung: Wir verstehen immer besser, welche Eigenschaften von Patientinnen und Patienten (wie zum Beispiel BMI, Diabetes, Komorbiditäten) den Behandlungserfolg beeinflussen und wie wir Indikationsqualität und OP-Techniken darauf abstimmen können. Das ist einer unserer Forschungsschwerpunkte: Wir entwickeln auf der Grundlage unserer Daten Modelle, mit denen wir vorhersagen können, welche Behandlung bei welchem Patienten zu welchem Erfolg führt. Ein zweites Thema ist Prähabilitation: Patientinnen und Patienten sollen vor einer Operation gezielter vorbereitet werden, zum Beispiel durch spezifisches Muskeltraining, um das Behandlungsergebnis zu verbessern und Aufenthaltsdauern zu verkürzen. Aktuell laufen Projekte, auch in Verbindung mit Forschung, um in diesem Bereich eine führende Rolle einzunehmen.
Sie sprechen häufig über Outcome-Messung. Wie verbindet die Klinik Innovation mit Versorgungsqualität?
Innovation braucht Messbarkeit. Ein konkretes Beispiel: Neue OP-Techniken müssen nicht nur technisch funktionieren, sondern messbar bessere Ergebnisse liefern. Dafür sind PROMs zentral also Patient Reported Outcome Measures. Konkret bedeutet das, dass Patientinnen und Patienten nach der Operation regelmässig befragt werden, wie es ihnen geht, wie die Beweglichkeit und die Schmerzen sind. Das ist oft aussagekräftiger als rein klinische Messwerte. Outcome-Messung setzt allerdings eine Kultur voraus: Man muss bereit sein, die Rückmeldungen der Patientinnen und Patienten als Lerngrundlage zu nutzen insbesondere, wenn sie zeigen, was nicht optimal läuft. Genau darin liegt die stärkste Basis für kontinuierliche Verbesserung.
Wie läuft die Outcome-Messung organisatorisch ab?
Unsere Patientinnen und Patienten werden vor der Operation gebeten, einen Fragebogen auszufüllen. Denselben Fragebogen erhalten sie sechs Monate nach der Operation nochmals und dann in regelmässigen Abständen nach einem, zwei, fünf, zehn und fünfzehn Jahren wieder. Dieses systematische Erfassen, wie sich die Patientinnen und Patienten nach dem Eingriff fühlen, ist der Kern der Outcome-Forschung und auch ein zentraler Baustein für Qualitätssicherung.
Wie haben sich Patienten-Erwartungen verändert?
Patientinnen und Patienten sind informierter, stellen mehr Fragen und wollen stärker einbezogen werden. Ärztinnen und Ärzte sind immer häufiger «zweite Meinung», weil Menschen sich vorab online informieren. Das verändert die Kommunikation: Man muss verstehen, mit welchen Erwartungen und Vorstellungen Patientinnen und Patienten kommen, und sie von dort aus klar und nachvollziehbar zum medizinischen Behandlungskonzept führen. So lässt sich das Patientenengagement stärken eine zentrale Voraussetzung für den Behandlungserfolg. Ein weiterer Punkt ist das Erwartungsmanagement rund um Aufenthaltsdauer und Rehabilitation. Wenn jemand davon ausgeht, nach einer Hüft-OP fünf Tage im Spital zu bleiben und danach in eine Reha «mit Aussicht auf die Berge» zu gehen, und dann nach zwei Tagen nach Hause soll, entsteht Enttäuschung. Gute Patient Experience beginnt oft mit klarer, frühzeitiger Kommunikation.
Welche Hebel sehen Sie für eine bessere Patient Experience?
Neben Kommunikation ganz klar die Digitalisierung. Viele administrative Prozesse sind noch papierlastig. Ideal wäre, dass Patientinnen und Patienten Dokumente vorab digital erfassen können, dass Daten nicht mehrfach abgefragt werden und der gesamte Pfad medizinisch wie administrativ digital besser begleitet wird. Eine App oder digitale Plattform ist dabei ein naheliegender Baustein, um den gesamten Behandlungspfad integrierter zu gestalten.
Spüren Sie den Fachkräftemangel?
Aktuell weniger als während und kurz nach Covid, aber es bleibt ein Thema. Entscheidend ist nicht nur Rekrutierung, sondern Bindung: Ein gutes Umfeld, eine positive Kultur und attraktive Rahmenbedingungen sind zentral. Die Schulthess Klinik hat hier viel investiert, etwa mit der 40-Stunden-Woche und flexiblen Modellen. Sie wird regelmässig als eine der besten Arbeitgeberinnen im Gesundheitswesen ausgezeichnet. Externe Personalvermittlung versuchen wir zu vermeiden: Sie ist teurer, schwächt die Bindung und kann falsche Anreize setzen.
Welche Hürden sehen Sie bei der digitalen Transformation?
Eine grosse Herausforderung ist die Fragmentierung: viele historisch gewachsene Systeme, unterschiedliche Anwendungen für Dossier, OP-Planung, Personalplanung, Fakturierung. Das macht die Einführung integrierter Lösungen komplex. Dazu kommt der Datenschutz, der kantonal sehr unterschiedlich gehandhabt wird. In Zürich sind die Anforderungen besonders streng. Das ist nachvollziehbar kann aber in der Praxis auch bremsen, wenn risikobasierte Abwägungen kaum möglich sind.
Wie verbinden Sie Qualität und Kosten im System?
Wir diskutieren oft über Preise, weil das einfacher ist. Aber der grössere Hebel liegt bei Volumen und Systemeffizienz: bessere Koordination, weniger Doppeluntersuchungen, weniger unnötige Eingriffe. Dafür braucht es aus meiner Sicht dringend ein funktionierendes, breiter genutztes elektronisches Patientendossier und bessere Anreize für Qualität. Outcome-basierte Vergütung ist ein Weg dahin aber nur, wenn man systematisch misst.
Wo soll die Schulthess Klinik in fünf Jahren stehen?
Wir wollen auch in fünf Jahren zu den weltweit besten orthopädischen Kliniken gehören. Dafür wollen wir unsere langjährige Tradition der Outcome-Forschung weiterführen und gezielt stärken sie ist unser Qualitätsmotor. Wir möchten einen aktiven Beitrag zu einem gesunden Gesundheitssystem leisten, unter anderem durch Projekte im Bereich Value-Based Healthcare (also die Stärkung der Outcomes bei gleichzeitiger Effizienzsteigerung im Gesundheitssystem). Zudem wollen wir beim Einsatz neuer Technologien wie KI vorne mit dabei sein. Und wir möchten weiter wachsen auch über mehr Patientinnen und Patienten aus grösserer Distanz – sowie unsere Kooperationen mit führenden internationalen Häusern und akademischen Partnern vertiefen.
Zum Schluss: Was ist für Sie die wichtigste Führungsaufgabe als CEO?
Die richtigen Talente gewinnen und halten – und Rahmenbedingungen für Höchstleistung schaffen. Medizinische Exzellenz entsteht nicht durch Einzelpersonen, sondern durch hochprofessionelle und gut eingespielte Teams. Ich möchte für Veränderung begeistern und aus Wandel eine positive Energie machen. Mir ist wichtig, eine Perspektive über die eigene Institution hinaus zu vermitteln, mit Blick auf die langfristige Nachhaltigkeit unseres Gesundheitssystems. Ich freue mich darauf, gemeinsam mit allen Kolleginnen und Kollegen dieser fantastischen Institution die Zukunft der Orthopädie zu gestalten.
