Wenn man in einem Haus gleichzeitig für Pflege und Gastronomie verantwortlich ist, drängt sich die Frage fast automatisch auf: Sind das zwei Jobs à 50 Prozent – also zwangsläufig „halbe Sachen“? Oder eher 200 Prozent weil zwei Welten parallel laufen, mit doppelten Erwartungen, doppeltem Druck, doppelter Komplexität? Um das rauszufinden, habe ich die beiden Geschäftsleitungsmitglieder zu einem Interview eingeladen.
Bei Brigitte Weibel ist die Antwort weder noch. Gemeinsam mit Roger Cébe ist sie in der Geschäftsleitung der Regionale Alterszentren Bremgarten, Muschtellen, Kelleramt. Roger Cébe zeichnet für die Bereiche Administration, Finanzen und Leitung Bau und Technik verantwortlich, Brigitte Weibel ist Leiterin Pflege und Leiterin Hotellerie. Diese Personalunion von Weibel ist kein organisatorischer Kunstgriff, sondern ein bewusstes Führungsmodell: Dort, wo andere Schnittstellen managen, kann sie sie schliessen. Dort, wo in vielen Institutionen Übergaben, Zuständigkeiten und Abgrenzungen Energie kosten, entstehen bei ihr Synergien, die nicht nur auf Folien existieren, sondern im Alltag wirksam werden – von der Tagesstruktur über die Essenssituation bis zum Umgang mit Ressourcen und Personalplanung.
Denn gerade in Heimen und Spitälern ist Verpflegung nicht «nur Service» und Pflege nicht «nur Fachlichkeit»: Beide prägen Lebensqualität, Sicherheit, Genesung – und die Kultur im Haus. Die spannende Frage ist deshalb nicht, ob man zwei Bereiche schaffen kann, sondern was passiert, wenn man sie konsequent zusammen denkt. Was gewinnt ein Betrieb, wenn Pflege und Gastronomie nicht nebeneinanderher arbeiten, sondern aus einem Guss geführt werden? Und was verändert sich, wenn Synergien nicht mehr abgestimmt, sondern direkt umgesetzt werden können?
Frau Weibel, Sie vereinen Pflege und Hotellerie in einer Führungsrolle. Gehört das aus Ihrer Sicht zusammen?
Brigitte Weibel: Ja, unbedingt. In beiden Bereichen braucht es Fachwissen aber vor allem ein enges Zusammenspiel. Gerade in einem Alterszentrum mit sehr individuellen Bedürfnissen funktioniert der Alltag nur, wenn Hausdienst, Reinigung, Wäsche, Pflege und Verpflegung miteinander verzahnt sind. Schnittstellenprobleme führen sonst schnell zu Frust bei Mitarbeitenden wie bei den Bewohnerinnen und Bewohnern.
Welche Veränderungen erleben Sie aktuell besonders stark?
(BW): Ja, wenn man sie professionell führt. Gastronomie ist bei uns kein Selbstzweck, sondern ein kalkulierter Bereich. Alles wird sauber durchgerechnet intern wie extern bei Anlässen oder Catering. Wirtschaftlichkeit ist keine Gegenspielerin von Qualität, sondern ihre Voraussetzung. Ohne stabile Erträge könnten wir nicht investieren und modernisieren.
Gewinne werden im Pflegebereich oft kritisch gesehen. Wie gehen Sie damit um?
(BW): Emotional ist das verständlich, wirtschaftlich jedoch unrealistisch. Wer keinen Gewinn erwirtschaftet, kann keine Infrastruktur erneuern und keine Zukunft gestalten. Wir denken in Jahrzehnten. Rücklagen ermöglichen Sanierungen, neue Technologien und langfristige Stabilität zum Nutzen der Bewohnerinnen und Bewohner.
Wo liegen die grössten Effizienzgewinne durch die Zusammenführung von Pflege und Hotellerie?
(RC): Vor allem bei den wegfallenden Reibungsverlusten. Früher gab es klassische Abgrenzungen und Grabenkämpfe zwischen Bereichen. Heute werden Entscheidungen gemeinsam getroffen und schneller umgesetzt. Viele Probleme lösen sich, weil Verantwortung klar gebündelt ist.
Gab es anfänglich Widerstände gegen dieses Modell?
(RC): Ja, insbesondere auf strategischer Ebene. Die Reduktion von Führungsebenen braucht Vertrauen. Es bestand die Sorge, dass zu viel Verantwortung auf wenigen Schultern liegt. Entscheidend war, ein starkes Kader aufzubauen, das den Betrieb trägt und Verantwortung übernimmt.
Wie würden Sie Ihren Führungsstil beschreiben?
(BW): Präsenz, Transparenz und Verbindlichkeit. Ich bin täglich im Austausch mit den Führungspersonen, höre zu und handle rasch, wenn etwas sinnvoll ist. Mitarbeitende erleben, dass Ideen nicht versanden, sondern umgesetzt oder zumindest ernsthaft geprüft werden.
Was passiert mit Vorschlägen, die nicht realisiert werden?
(BW): Auch dann gibt es Rückmeldung. Das ist enorm wichtig für die Motivation. Wer Ideen einbringt, soll verstehen, warum etwas passt oder eben nicht.
Welche Rolle spielen Kennzahlen im Alltag?
(RC): Eine zentrale. Wir arbeiten mit klaren Kennwerten in der Pflege und Hotellerie. Sie helfen, Belastung realistisch einzuschätzen und Entscheidungen faktenbasiert zu treffen. Zahlen sind kein Kontrollinstrument, sondern ein Führungswerkzeug.
Wie verändern sich die Bewohnerinnen und Bewohner?
(RC): Sie kommen später zu uns und oft mit höherem Pflegebedarf. Gleichzeitig sind sie anspruchsvoller und individueller. Es gibt weniger klassische Langzeitaufenthalte und mehr kurzfristige Pflege- oder Reha-Phasen. Das verändert Abläufe grundlegend.
Was bedeutet das für die Mitarbeitenden?
(RC): Mehr Flexibilität und weniger starre Strukturen. Gewohnte Abläufe lösen sich auf, Prozesse müssen dynamischer werden. Das ist anspruchsvoll, bietet aber auch Chancen für Weiterentwicklung.
Sie sprechen von einer Hotelphilosophie. Was meinen Sie damit konkret?
(BW): Unsere Bewohnerinnen und Bewohner sind Gäste. Wer täglich für seinen Aufenthalt bezahlt, erwartet Qualität – beim Essen, beim Service und im Umfeld. Mitarbeitende verstehen sich als Gastgeberinnen und Gastgeber. Diese Haltung prägt das ganze Haus.
Welche Rolle spielt die Digitalisierung dabei?
(BW): Eine sehr grosse. Ohne digitale Prozesse könnten wir den administrativen Aufwand kaum bewältigen. Gleichzeitig nutzen wir digitale Kommunikationslösungen für Mitarbeitende und Angehörige, um Informationen zeitnah und transparent bereitzustellen.
Und Robotik – wie realistisch ist ihr Einsatz?
(RC): Sehr realistisch. Nicht um Menschen zu ersetzen, sondern um sie zu entlasten. Aufgrund des Fachkräftemangels werden wir darauf angewiesen sein. Maschinen übernehmen Routineaufgaben, damit sich Mitarbeitende auf die Betreuung konzentrieren können.
Das Alterszentrum Bärenmatt steht vor einer grossen Sanierungsphase. Was ist die grösste Herausforderung?
(RC): Während der Umbauzeit sinkt die Bettenzahl deutlich. Gleichzeitig müssen wir Qualität sichern, Mitarbeitende halten und wirtschaftlich stabil bleiben. Das verlangt viel Kommunikation, flexible Arbeitsmodelle und gegenseitiges Vertrauen.
Was ist Ihre Vision für die kommenden Jahre?
(RC): Dass unsere beiden Alterszentren menschlich bleiben, wirtschaftlich gesund sind und den steigenden individuellen Bedürfnissen gerecht werden. Pflege, Hotellerie und Management gehören dabei untrennbar zusammen.
Quotes
«Früher gab es klassische Abgrenzungen und Grabenkämpfe zwischen Bereichen. Heute werden Entscheidungen gemeinsam getroffen und schneller umgesetzt.» Roger Cébe
« Pflege, Hotellerie und Management gehören untrennbar zusammen.» Roger Cébe
«Unsere Bewohnerinnen und Bewohner sind Gäste. Wer täglich für seinen Aufenthalt bezahlt, erwartet Qualität – beim Essen, beim Service und im Umfeld.» Brigitte Weibel
