Interview mit Dr. Axel Paeger, Gründer und CEO der Ameos Gruppe

Wie analysieren Sie die Märkte? Wie muss man sich das vorstellen?
Das ist relativ einfach. Wir schauen uns in der Regel an, wie die – öffentlich verfügbaren – Diagnosedaten in einer Region aussehen und vergleichen sie dann mit dem Versorgungsangebot in der Region. Wir haben beispielsweise einmal vier Spitäler in einer grossen Region übernommen. In der Analyse vorher haben wir gesehen: Die haben dort vier Chefärzte in der Inneren Medizin, die alle Gastroenterologie machen, aber niemand kümmerte sich um die Kardiologie. Die dortigen Landespolitiker verstanden nicht, dass die Belegung in der Inneren Medizin nur bei rund 50 Prozent lag. Was sie nicht merkten, war, dass die Leute teilweise bis zu 100 Kilometer fuhren, um sich behandeln zu lassen.

Wie viele Betten muss ein Haus haben, damit es Sie interessiert?
Letztendlich ist es nicht die reine Grösse, sondern vielmehr die Aufstellung der Fachdisziplinen: Innere Medizin und Chirurgie muss ich immer haben, dann möchte ich vielleicht noch die Orthopädie machen, die Urologie, HNO und weitere. Wenn ich das dann in Betten umrechne, bin ich schnell bei 150 bis 200.

In Deutschland konkurrieren Ihre Spitäler in einigen Regionen mit Spitälern in öffentlicher Trägerschaft. Hat man sich dort den Wolf in die Schafherde geholt?
Oh, ganz im Gegenteil. Dazu eine kleine Anekdote: Vor Jahren erhielt ich eine Einladung eines Landrats zu einem Nachtessen in einer Region, in der wir ein 450-Betten-Spital betreiben und es zwei weitere Spitäler gibt in öffentlicher Hand mit je 300 Betten. Ich ging davon aus, dass mir der Landrat beim Nachtessen endlich anbieten wollte, dass wir auch die beiden anderen Spitäler übernehmen können. Aber nichts dergleichen passierte. Wir redeten über alles Mögliche, nur nicht darüber. Am Ende bestand der Landrat darauf, die Rechnung zu bezahlen und bedankte sich ganz herzlich bei mir. Ich fragte, für was denn? Seine Antwort war, dass er mir gar nicht genug danken könne. Ohne unsere Präsenz in der Region hätte er weder gegen die eigenen Kollegen in seiner Partei noch gegen die der anderen Parteien im Kreistag und schon gar nicht gegen die Gewerkschaft im Aufsichtsrat der Spitäler all die notwendigen Veränderungen und Reformen durchsetzen können. Er konnte immer sagen, dass die nebenan im Ameos–Klinikum das schon lange so machen. Das überzeugte.

Ist das ein Plädoyer für private und öffentliche Trägerschaft in direktem Wettbewerb?
Uns ist es schon lieber, in der Region der «Platzhirsch» zu sein, aber zur Steigerung der allgemeinen Effizienz brauchen Sie in einer Region mit drei Spitälern eigentlich nur eines, das privat geführt wird, dann kommen die anderen beiden auch auf Trab. Das ist ein grosses Potenzial in der Schweiz, weil man für die Allgemeinversicherten heute nur wenig Spitäler in privater Trägerschaft hat. Darum muss ein Kanton gar nicht alle Spitäler privatisieren. Erst mal eines reicht, das hat dann auch positive Effekte für die anderen Spitäler. Es ist in etwa eine Faustregel: Wenn ein Drittel des Marktes privatwirtschaftlich ist, dann funktioniert auf einmal auch die öffentliche Wirtschaft ganz anders.

Könnten Sie nicht viel mehr verdienen, wenn Sie stärker auf Privatpatienten fokussieren würden?
Die Profitabilität ist dort deutlich höher, das stimmt schon, aber die Schwankungen auf Erlösseite sind dort auch teilweise beträchtlich. Solche Schwankungen kennen wir als Vollversorger gar nicht. Wir haben jedes Jahr ein gewisses Umsatzwachstum in einem kleinen einstelligen Prozentbereich. Aber wir hatten noch nie einen Abwärtstrend oder eine Delle.

Und in der Schweiz?
Gibt es die Kontrolle in dieser Art und Weise zu meinem grossen Erstaunen nicht. Wenn ein Leistungserbringer den Patienten überzeugen kann, sein Knie operieren zu lassen, dann wird bezahlt. Es wäre ja kein Problem für die Krankenversicherer, sich ein Expertenteam zusammenzustellen, das die Krankenhäuser daraufhin prüft. Oder auch der Gesetzgeber könnte dies installieren.

Gibt es weitere Unterschiede zwischen Deutschland und der Schweiz?
In der stationären Versorgung sind die Unterschiede geringer als allgemein angenommen. Das Schweizer Fallpauschalensystem basiert ja auf dem deutschen Modell, gleichwohl es helvetisiert wurde. Einen wesentlichen Unterschied gibt es allerdings: die Höhe der Vergütung. Die Base Rate ist in Deutschland von Bundesland zu Bundesland unterschiedlich und liegt über 3000 Euro. In der Schweiz liegt sie bei rund 10 000 Franken. Natürlich sind die Personalkosten höher, und auch die Investitionskosten sind hier in der Base Rate inkludiert, anders als in Deutschland. Aber es klafft immer noch ein gewaltiger Unterschied. Deshalb kann man sich hier unter anderem eine bessere Personalausstattung leisten.

Gibt es ein anderes Finanzierungsmodell, das aus Ihrer Sicht besser wäre?
Der nächste Schritt wären natürlich Kopfpauschalen. In der Schweiz gibt es die teilweise unter dem Begriff Health Maintenance Organisation (HMO). Rund 10 Prozent der Versicherten nutzen hier dieses oder ein ähnliches Modell. In den USA ist es rund ein Drittel der Versicherten. Aber das perfekte System gibt es einfach nicht. Jedes Vergütungsmodell hat bestimmte Anreize.

Kommen wir zum Ameos Seeklinikum in Brunnen. Wie ist Ihre Bilanz nach einem Jahr?
Es läuft entsprechend den Erwartungen. Wir sind sehr zufrieden. Wenn jede Übernahme so reibungslos verlaufen würde, wäre ich sehr froh.

Aber in der Schweiz – mit dem relativ hohen Preisniveau – da müssten doch sicherlich grössere Ersparnisse möglich sein?
Das ist sicherlich so, aber die häufig kolportierten 50 Prozent sind weit übertrieben, das kommt nur in Ausnahmefällen vor. Aber es ist ja bekannt, dass die Schweiz eine Hochpreisinsel ist, und man kann sich schon manchmal nicht mehr auf dem Stuhl halten, wenn man sieht, welche unterschiedlichen Preise derselbe Lieferant für ein Produkt in Deutschland und der Schweiz aufruft. Das ist teilweise schon frech.

Was kommt nach der Anpassung der Sachkosten?
Der zweite Hebel auf der Zeitschiene sind die Erlöse. Das bedeutet, dass wir die medizinischen Angebote so weiterentwickeln, dass sie dem Bedarf in der Region entsprechen. Und als Drittes kommen dann erst die Prozessoptimierungen. Dies dauert länger, da es sich hier um Projekte handelt, die schrittweise umgesetzt werden müssen.

Rechnen Sie damit, dass sich das bald ändern wird?
Der Privatisierungswille oder Wille, neue Wege zu begehen, hängt massgeblich von der Finanzsituation der Regionen ab. Das ist im Ausland auch nicht anders. Darum sind wir auch so breit vertreten in Nord- und Ostdeutschland. Das sind Regionen, denen es wirtschaftlich nicht ganz so gut geht. Dortige Politiker können es sich einfach nicht leisten, mit einem Spital über fünf Jahre hinweg einen Verlust von fünf Millionen jährlich zu machen. Im reichen Süden, also in Bayern und Baden-Württemberg, sieht das wieder ganz anders aus. Wenn eine Gemeinde dort einen satten Überschuss erarbeitet, fällt der Verlust des Spitals nicht weiter ins Gewicht. Und ähnlich ist es in der Schweiz. Ohne Druck keine Veränderung. Aber der Druck wird auch in der Schweiz zunehmen, gerade weil man bisher wenig Veränderung vorgenommen hat.

Wann glauben Sie, ist es in der Schweiz so weit, dass Sie ein Kantonsspital übernehmen?
Ich kann Ihnen da keine Prognose abgeben. Man kann nicht voraussagen, wie
die Politik etwas verändern wird in den nächsten fünf Jahren oder in 15 Jahren.
Aber sie wird etwas verändern müssen. Die Verhandlungsspielräume werden bedeutend
enger werden. Auch in Bayern und Baden-Württemberg haben wir noch grosse Strukturveränderungen vor uns. Da ist auch noch wenig passiert.

Planen Sie Schritte in andere Auslandsmärkte, ausserhalb der DACH-Region?
Im Moment und auch in den nächsten paar Jahren wird uns das vermutlich wenig interessieren. Ich gebe allerdings zu, wir sind schon in laufenden Überlegungen, in welchem Land wir zukünftig einmal tätig werden könnten. Wir denken da sehr langfristig.

Wann ist ein anderer Markt geeignet für einen Einstieg?
Ein Kriterium ist sicherlich, inwieweit private Träger bereits im Markt präsent sind. Es gibt da einen internationalen Erfahrungswert: Wenn etwa ein Drittel der Spitäler in einer Region in privater Trägerschaft ist, dann ist normalerweise Schluss. In Deutschland liegen wir heute bei etwa 20 Prozent, in der Schweiz deutlich unter 10 Prozent. Das folgt einer ganz klaren Marktlogik.

Welches sind die grossen Herausforderungen für Ameos? Gibt es Themen, die Ihnen schlaflose Nächte bereiten?
Früher ist mir das in der Tat häufig passiert, beim Aufbau der Firma. Heute ist das nur noch ausgesprochen selten der Fall. Wir sind heute sehr breit abgestützt mit unserer Struktur. Was ich früher alles alleine gemacht habe – für ein kleineres Unternehmen natürlich - machen heute ein fünfköpfiges Management-Team und die Teams in den Regionen.

Welches Thema beschäftigt Sie am meisten?
In erster Linie Personalthemen. Sowohl auf der Management-Ebene als auch auf der ärztlichen, pflegerischen Ebene. Auf der Management-Ebene besteht die Herausforderung darin, die richtigen Leute zu haben. Ein erheblicher Anteil des unternehmerischen Erfolges beruht darauf, das richtige Management zu haben – sowohl in der Zentrale hier in Zürich als auch an den Standorten. Das andere ist es, alle ärztlichen Stellen zu besetzen und auch die in der Pflege.

Die Pflege nennen Sie erst an dritter Stelle, in den Medien ist das häufig Thema Nr. 1.
Für uns ist in der Pflege die Fachpflege das Hauptthema. Also nicht die Pflegenden auf der Station, da haben wir vergleichsweise weniger Probleme. Wir betreiben ja auch selbst die grösste Kranken-Pflegeschule in Norddeutschland beispielsweise. Wir bilden dort mehr Krankenpflegekräfte aus, als wir benötigen. Aber im Bereich der Fachpflege, sei es die OP-Pflege oder die Intensivpflege, da stösst man immer wieder an Grenzen. Und wenn es an einer OP-Schwester fehlt und Sie können deshalb die Operation nicht durchführen, dann haben Sie ein echtes Problem.

Was tun Sie neben der Ausbildung, um gutes Personal zu bekommen und zu halten?
Wir haben einen Vorteil dadurch, dass wir eine Gruppe sind mit vielen Spitälern. Deshalb können wir Ärzten ihre Facharztausbildung quasi garantieren. Zum anderen leben wir in einer Zeit, in der die Medizin sehr weiblich geworden ist. Frauen mit Familie versuchen wir zu unterstützen, indem wir Teilzeitverträge anbieten, zudem haben wir häufig Kinderkrippen. Aber natürlich nutzen auch Männer die Möglichkeiten von Teilzeitverträgen.

Die Gehälter spielen doch sicher auch eine Rolle?
Natürlich, aber das ist nicht alles, es geht um das ganze Paket. Der Markt hat sich in den letzten Jahren sehr geändert. Vor zehn Jahren konnte sich ein Spital aussuchen, welche Ärzte es einstellt. Heute ist es so, dass die Ärzte sich nach den jeweils präferierten Arbeitsbedingungen die Spitäler aussuchen. Da herrscht grosser Wettbewerb, da muss man gut sein.