Verpflegungsprozesse bergen Wertschöpfungspotenziale, sofern die richtigen Fragen gestellt werden und die Bereitschaft für einen Change-Prozess vorhanden ist. In dieser Artikelserie stelle ich Ihnen auf Basis eines Projektes in einem Langzeitpflegeheims die Werkzeuge und Methoden vor, um nachhaltige Prozessverbesserungen und damit langfristige Erfolge zu erzielen.

▶ FRANK FORSTER

Projektablauf und Kurzanalyse
Grundsätzlich sieht der Projektablauf folgendermassen aus: Nach einem Erstkontakt erfolgt die Kurzanalyse mit einer Ergebnispräsentation der Top-Potenziale und der Abgabe eines Empfehlungspapiers für das weitere Vorgehen. Entscheidet sich der Kunde dann für die Fortsetzung des Projektes, erfolgt die Präsentation des Vorhabens vor allen Mitarbeitenden, die ganze Detailanalytik, die Erarbeitung der Prozesslandkarte mit den jeweiligen Potenzialen und einer oder mehrerer Zwischenpräsentationen. Danach erfolgt die Finalisierung der Prozesslandkarte für das weitere Vorgehen und die Erstellung eines Empfehlungspapiers für die Umsetzung. Hier kann der Kunde dann wählen, ob er die Realisierung des Projekts selbst umsetzt oder ebenfalls von uns durchführen und begleiten lässt (Abbildung gegenüber). Die Kurzanalyse ist der Ausgangspunkt des Projektes und wird immer vor Ort über drei bis fünf Tage durchgeführt.

Dabei werden dem Kunden an Hand von Fragebögen erste Aufgaben gestellt. In unserem Beispiel erfolgte eine Befragung zur Gästezufriedenheit und zum anderen eine Analyse bezüglich des vorhandenen Prozessverständnisses in der Institution (siehe Abbildung gegenüber). Es kann jedoch durchaus vorkommen, dass Analysen über die Unternehmenskultur, die Mitarbeiterzufriedenheit oder andere für das weitere Vorgehen notwendig sind. Das Zeitfenster für die Erledigung dieser ersten Aufgabe waren 14 Tage. Die Erkenntnisse wurden anschliessend in einem Tagesworkshop der Geschäftsleitung und den Führungspersonen präsentiert und diskutiert. Diese erste Arbeit schliesst grundsätzlich mit einem Empfehlungspapier bezüglich des weiteren Vorgehens ab. Im Fall des Langzeitpflegheims konnten folgende Prozesse als wesentliche Kostentreiber und Qualitäts-Hemmer identifiziert werden: Der Kochprozess der warmen Linie mit einer langen Logistikzeit konnte die Qualität der Produktion nicht bis zum Teller des Gastes gewährleisten und band mit der Vorbestellung für rund 250 Personen pro Mahlzeit sehr viele Ressourcen. Als zweiter Kostentreiber wurde die Logistik selber identifiziert. Zwei Mal täglich, 365 Tage im Jahr, drei externe Häuser mit warmem Essen zu beliefern, kostet Geld, Ressourcen und Nerven. Als Fernziel wurde «Der perfekte Teller für den Gast» definiert. Dies beinhaltet auch die Kontrolle der Produktion bis zum angerichteten Augen- und Gaumenschmaus.

Einstieg Detailanalyse
Mit der im Anschluss an die Kurzanalyse erfolgten Auftragserteilung begann die Detailanalyse, die mit einem Zeitbedarf von rund 80 Tagen angesetzt wurde. Im Fokus stand auch hier wieder ein Fragenkatalog, der das Ziel hat, Schwächen aufzudecken und Ziele bewusster zu machen. Die simpel erscheinende erste Frage hat es bereits in sich: «Wer sind unsere Kunden, wer sind unsere Anspruchs- und Zielgruppen?» Die ersten Gruppen sind schnell aufgelistet, aber in einer gesamtheitlichen Denkweise reicht das bei Weitem nicht aus. An was und an wen alles gedacht werden muss, zeigt eine Übersicht von möglichen Anspruchsgruppen. Eine wichtige Frage: Für welche Zielgruppe produzieren wir unsere Speisen? Wenn es mehrere sind, gibt es Gemeinsamkeiten oder müssen die Prozesse fragmentiert werden? Wie soll unser zukünftiges Verpflegungsangebot ausgestaltet sein? Was produzieren wir selber, was lassen wir produzieren und was kaufen wir fertig ein? Wie produzieren wir? Mit welcher Methode und an wie vielen Produktionstagen? Mit welcher Infrastruktur? Wie gestalten wir den Service? Tellerservice, Familientisch, Free Flow oder gibt es andere Möglichkeiten? Wie soll die gesamte Geschirrlogistik organisiert werden? Zentrale Abwäscherei, Weissgeschirr auf den Stationen, andere Alternativen? Welches Know-how müssen unsere Mitarbeitenden mitbringen und welche Weiterbildungen möchten wir inhouse anbieten, damit die gestellten Aufgaben erfolgreich ausgeführt werden können? Sind diese Ressourcen heute schon vorhanden oder muss neu akquiriert werden? Kann in allen Bereichen der Hygieneanspruch erfüllt werden? Ist eine zukunftsgerichtete Software vorhanden, welche in der Lage ist, die Prozesse durchgehend aufzuzeichnen und zu unterstützen? Ich hoffe, dass hiermit klar wird, warum ein seriöser Change-Prozess mehr ist als die Investition in ein paar neue Produktionstools. Es geht um die abgestimmte Optimierung der sogenannten Erfolgsfaktoren, die wir hier Succes Points (SP) nennen. Erst die ideale Abstimmung aller SP’s gibt vor, welche Massnahmen eingeleitet werden müssen, um langfristig die identifizierten Wertschöpfungspotenziale abzuschöpfen. Es muss Ihnen bewusst sein, dass diese Reise ein gutes Jahr dauert und das sich die betriebswirtschaftlichen Auswirkungen erst in zwei bis drei Jahren zeigen werden. Aber es ist eine Reise, welche Ihre Institution für die Zukunft fit macht und ein langfristiges Bestehen im immer härter werdenden Umfeld gewährleistet.

▶ Grobschema des Ablaufs einer Prozessanalyse
▶ Fragebogen zum Prozessverständnis in der Institution
▶ Fragebogen zur Einschätzung der Gästezufriedenheit

Frank Forster ist gelernter Hotelkaufmann und Absolvent der Hotelfachschule Villach. Er besitzt umfangreiche Aus- und Weiterbildungen im Bereich Prozessmanagement, seine Spezialgebiete sind Verpflegungsprozessanalyse, Change Management und Resulting.

❱ TEIL 2: Lesen Sie in der Oktoberausgabe die Detailanalyse zu den vorgelagerten Prozessen – die PRE-Phase.