Lean-Management in Schweizer Spitälern
Seit der Jahrhundertwende haben vor allem US-amerikanische Spitäler angefangen, das Thema Lean-Management für sich zu übernehmen. Die Ergebnisse sind dabei sehr beeindruckend. Sei es im Bereich Qualität (Reduktion um 95 Prozent der Sterbefälle aufgrund von Blutinfektionen durch zentrale Venenkatheter im Allegheny Hospital, Pennsylvania), im Bereich Geschwindigkeit (70 Prozent schnellere Sterilisierung der Instrumente im Kingston General Hospital, Ontario) oder natürlich auch im Bereich Kosten (das Spital Park Nicollet in Minnesota hat 7,5 Millionen US-Dollar durch eine Lean-Initiative gespart, bei gleichbleibender Qualität). Aufgrund dieser fantastischen Ergebnisse hat sich eine Forschungsgruppe des WIG (Winterthurer Instituts für Gesundheitsökonomie) an der ZHAW die Frage gestellt, wie der Entwicklungsstand der Schweizer Spitäler bezüglich Prozess- und Changemanagement ist. Das Forschungsprojekt hat zwei Phasen. In der ersten Phase, die 2012 gestartet ist, wurde der Ist-Zustand von Schweizer Spitälern gemessen. Diese Diagnosestudie mit den Namen SpitalPuls sollte feststellen, ob die Schweizer Spitäler im Bereich Prozess- und Changemanagement im internationalen Vergleich mithalten können. Die zweite Phase, welche 2014 gestartet ist, entwickelt die Therapie, also den «Masterplan» für Spitäler, die sich zu Lean Hospitals verwandeln möchten.

Phase 1: Die Diagnose SpitalPuls
Das Diagnoseinstrument SpitalPuls besteht aus einem Fragebogen, der von möglichst vielen Mitarbeitenden aus allen Hierarchiestufen und Berufsgruppen eines Spitals oder einer Pflegeeinrichtung ausgefüllt wird. Bei der Auswertung dieses Fragebogens werden drei Dimensionen betrachtet, die für eine Lean-Organisation entscheidend sind: Erstens muss bei den Mitarbeitenden das entsprechende (Lean-)Prozessmanagementwissen vorhanden sein («Können»). Zweitens ist die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeitenden (intrinsische Motivation oder «Wollen») entscheidend. Drittens muss beim Thema Führung ein Reifegrad vorherrschen, der Veränderungen ermöglicht («Dürfen»).

Die Auswertung der Antworten von 519 Mitarbeitenden aus vier Schweizer Spitälern zeigt ein klares Ergebnis: Die Spitäler haben noch einen weiten Weg zurückzulegen, um zu einem Lean Hospital zu werden. Die grössten Defizite zeigten sich im Bereich «Können». So haben viele Mitarbeitende nur ein rudimentäres Wissen darüber, wie man bestehende Prozesse analysiert und optimiert. Bezeichnend ist, dass 60 Prozent der Befragten ihre Arbeitsabläufe selten bis nie visualisiert (z.B. auf Papier gezeichnet) haben – eine der Grundvoraussetzungen, um einen Prozess effizienter zu machen. Weiter gibt es auch im Bereich «Dürfen» noch einige Defizite. Grundsätzlich glaubt nur die Hälfte der Mitarbeitenden (51%) daran, dass ihre Führungskraft sie angemessen durch eine grosse Veränderung führen kann und nicht einmal jede dritte Führungskraft (30%) führt seine Mitarbeitenden mit klaren Leistungskennzahlen. Die Studie sorgte allerdings auch für eine Überraschung im Bereich «Wollen»: Die Veränderungsbereitschaft des durchschnittlichen Spital-Mitarbeitenden ist höher, als diejenige der Gesamtbevölkerung. Diese Bereitschaft zur Veränderung lässt sich anhand eines Tests, welcher von israelischen Psychologen entwickelt wurde, quantitativ ermitteln.

* Dr. Alfred Angerer ist Leiter Management im Gesundheitswesen des WIG – Winterthurer Instituts für Gesundheitsökonomie. Flurina Meier ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am WIG, www.wig.zhaw.ch