Rodolphe Eurin, CEO des Hôpital de La Tour

Hôpital de La Tour

«Das Wichtigste ist, die Ärztinnen und Ärzte zu gewinnen»

Publiziert

Wie Rodolphe Eurin, CEO des Hôpital de La Tour, das Konzept von Value Based Healthcare im grössten unabhängigen Spital der Westschweiz konsequent umsetzt

Sie sind eines der ersten Spitäler in der Schweiz, das Value Based Healthcare (VBHC) in Ihrer Leistungserbringung verankert, vor ein paar Monaten erzielten Sie auch einen internationalen Preis dafür. Wie kamen Sie zu dem Thema?
Rodolphe Eurin: VBHC ist aus meiner Sicht eine fantastische Opportunität sowohl für Patienten wie auch für unser Gesundheitssystem in der Schweiz, die Qualität zu fördern und die Kosten unter Kontrolle zu halten. Im Medtech- und Pharmabereich ist das Thema schon seit einigen Jahren etabliert und ich persönlich wurde durch meine frühere Tätigkeit für Medtronic für das Thema VBHC sensibilisiert.

Ein Beispiel für VBHC bei Medizinprodukten?
Ein gutes Beispiel ist das Produkt Tyrx von Medtronic. Es ist ein bioresorbierbares und antibakterielles Netz, das beispielsweise bei der Operation um den Herzschrittmacher gelegt wird und mitimplantiert wird. Es senkt radikal das so gefährliche Infektionsrisiko. Jedes Mal, wenn eine gerätebedingte Infektion vermieden wird, spart das Gesundheitswesen sehr viel Geld, weil Kosten für Intensivbehandlungen, Revisionsoperationen oder auch für Folgeerkrankungen vermieden werden können. Medtronic gibt sogar eine Garantie für den Outcome. Wenn es doch zu einer Infektion kommt, übernehmen sie die Kosten und quasi die Verantwortung für den Outcome.

Und diese Verantwortung für den Output einer medizinischen Behandlung möchten Sie im Spitalwesen auch einführen?
Ich plädiere dafür, die medizinische Leistung viel konsequenter zu messen, um überhaupt die Qualität feststellen und vergleichen zu können. Das oberste Ziel ist ja, die Lebensqualität der Patientinnen und Patienten zu verbessern und das geht nur, wenn wir permanent messen und dadurch auch wissen, ob und wie wir uns verbessern. Es verbindet auch medizinische Teams wieder mit ihrem humanistischen Anspruch, Ergebnisse zu liefern, die für Patienten von Bedeutung sind. Es soll sich am Ende dann auch auf die Bezahlung der medizinischen Leistung auszahlen.

Was bedeutet das in der Praxis?
Eine Klinik, die VBHC schon sehr lange konsequent anwendet, ist die Martini-Klinik in Hamburg, eine spezialisierte Prostataklinik. Nach einer Prostataoperation gibt es im Prinzip zwei wichtige Indikatoren für das Wohlergehen der Patienten: Die erektile Funktion und die Kontinenz. In Hamburg wird ganz systematisch gemessen, wie es dem Patienten vor und nach der Operation geht und das auch über einen längeren Zeitraum von bis zu 15 oder 20 Jahren.

Hier nicht?
Als ich im Hôpital de La Tour begann, habe ich unsere Urologen gefragt, wie denn unsere Daten seien nach den Operationen? Die Antwort war: «Sehr gut.» Es gab keine Daten, die Bewertung beruhte auf subjektive Beobachtungen.

Wie sind Sie dann vorgegangen, um das Thema umzusetzen?
Ich habe mich zunächst mit jeder Ärztin und jedem Arzt aus dem Spital getroffen, um ein Gefühl dafür zu bekommen, wer diese Vision des VBHC mit der Messung der Lebensqualität von Patientinnen und Patienten teilt. Aus meiner Sicht ist die Bereitschaft, die eigenen Ergebnisse zu messen, um sich zum Vorteil der Patienten weiterzuentwickeln, ein starkes Zeichen von Leadership bei Ärzten. Solche Ärzte aus der ganzen Welt will ich motivieren, zu La Tour zu kommen!

Wie ging es weiter, und in welchen Bereichen?
Ich habe dann fünf bis sechs Botschafterinnen und Botschafter für das Thema gefunden, um mit diesen dann die nächsten Schritte in Angriff zu nehmen. Das war beispielsweise im Fachbereich Orthopädie, wo einige Ärzte bereits von sich aus begonnen hatten, patientenzentrierte Messungen vorzunehmen, im Sinne einer Forschungsarbeit. Auch in der Radioonkologie und der Urologie haben wir erste Schritte unternommen.

Wie wurde das koordiniert?
Wir haben im Bereich klinische Forschung eine Person eingestellt, die sich zusammen mit den Ärzten um die Standardisierung der Messverfahren gekümmert hat. Wir konnten uns dafür auf die Standardisierungsarbeiten vom ICHOM stützen, in dem wir ihre Standard-Sets als Basis genommen haben und sie mit Ergebnissen aus der neuesten Literatur sowie mit den Erfahrungen aus dem klinischen Alltag adaptiert haben. So haben wir sichergestellt, dass wir uns national und international benchmarken können.

Wie lange hat es ungefähr gedauert, um die Messverfahren in die Praxis zu bringen?
Rund ein Jahr hat es schon gedauert, für die verschiedenen Bereiche die Standards zu setzen. Dazu musste auch eine Software entwickelt werden, damit die Patientinnen und Patienten die Fragebögen online ausfüllen können und im Anschluss vernünftige Auswertungen möglich werden. Ohne ein gutes IT-System ist der VBHC-Ansatz mit einem administrativen Mehraufwand verbunden.

Wie weit sind Sie jetzt?
Fünf Ärzte arbeiten bereits damit und wir haben fünfzehn weitere Kategorien identifiziert, in denen wir gerade mit den Ärztinnen und Ärzten die Details diskutieren. Hier haben unsere Botschafter sehr stark unterstützt und weitere Ärztinnen und Ärzte überzeugt, es mit PROMs zu versuchen. Wir haben auch interdisziplinäre Teamsitzungen zur Verbesserung der Patientenpfade und -ergebnisse eingeführt.

Auch das Universitätsspital in Basel engagiert sich sehr stark im Bereich VBHC. Ist das mit Ihrem Ansatz vergleichbar?
Das Unispital in Basel hat in diesem Bereich tolle Arbeit geleistet und ist durchaus vergleichbar mit unseren Zielen. Ein Unterschied ist vielleicht, dass in Basel das Thema stark vom Bereich Qualitätsmanagement getrieben wird. In La Tour liegt es mir sehr am Herzen, das Thema selber als Direktor, mit dem Management-Team und besonders mit der Ärzteschaft umzusetzen.

Was hat sich in den Bereichen verändert, die jetzt die Daten nutzen können?
Die Ärzte haben jetzt ein Tool, mit dem sie noch besser analysieren können, an welcher Stelle des Patientenpfades sie Verbesserungen einführen können, wo eventuell Schwachstellen sind und sie sehen können, ob ihre Arbeit sich verbessert. Für die Patienten ist es auch die Möglichkeit, ihre individuelle Entwicklung verfolgen zu können.

Sie haben vorhin erwähnt, dass Sie die Messung auch mit dem Gehaltsystem verbinden wollen. Wie soll das funktionieren?
Ja, wieso sollte man im Gesundheitswesen nicht wie in allen anderen Wirtschaftssektoren Qualität mit finanzieller Belohnung verbinden? Zusammen mit der Groupe Mutuel haben wir ein Pilotprojekt für Hüftoperationen (Hüftgelenkersatz) gestartet, dass die Qualität der Behandlung mit der Bezahlung kombiniert. Parameter der Messung sind beispielsweise das Niveau der Schmerzen und die Funktionsweise oder auch die Infektions- oder Revisionsraten. Wir messen diese Parameter bis zu einem Jahr nach der Operation.

Und Sie haben das Gehaltsystem geändert?
Im Moment simulieren wir das nur in diesem Pilotprojekt. Wir sammeln über sechs Monate Daten und machen eine theoretische Fakturierung, um mit dem Modell Erfahrungen zu sammeln.

Fallpauschalen sind nicht so langfristig ausgerichtet.
Und das ist ein Problem. Die Fallpauschalen gelten jeweils nur für 18 Tage nach SwissDRG. Kommt die Patientin oder Patientin danach wieder ins Spital, weil es aufgrund der Operation Komplikationen gab, kann erneut abgerechnet werden. Das treibt die Kosten. Es gibt Länder, in denen eine Fallpauschale über zwei Jahre läuft. Das ist wie eine Garantiezeit, die das Spital leistet. Alle anfallenden «Schäden» aber auch das Nicht-Erreichen von Verbesserungen der Lebensqualität werden abgedeckt. Und was dadurch auch unterstützt wird: Der operierende Arzt hat ein viel grösseres Interesse als im derzeitigen System, dass die Reha professionell abläuft. Er wird die nach seiner Meinung besten Physiotherapeuten aussuchen und darauf achten, dass sich die Patientinnen und Patienten daran halten. Je besser die Reha ist, desto grösser ist die Chance auf einen guten Heilprozess und die Steigerung der Lebensqualität der Patienten.

Für Versicherungen wie die Groupe Mutuel macht es Sinn, die Kosten über eine bessere Qualität zu senken. Gibt es weitere Aspekte in Zusammenhang mit den Versicherungen?
Sehr interessant ist die ganze Diskussion um die Leistungen der Zusatzversicherung. Aus meiner Sicht müsste man einen Link herstellen von der Qualität der Behandlung zu den Abrechnungen für die Zusatzversicherung. Nicht die Zimmergrösse, Wifi oder das Essen sollte im Mittelpunkt stehen bei der Abrechnung, sondern die zusätzliche Qualität des Spitals. Und dazu brauchen Sie ein patientenzentriertes Messsystem, um die Qualität ermitteln zu können.

Ihr Engagement in diesem Bereich ist ein Einzelfall, nur wenige andere Spitäler wie das Unispital in Basel verfolgen das Konzept ernsthaft. Wäre es nicht Aufgabe des BAG, in diesem Bereich aktiver zu werden?
Da tut sich bereits einiges. Es gibt die Eidgenössische Qualitätskommission (EQK), ein unabhängiges Expertengremium, das vom Bundesrat eingesetzt ist. Dort ist auch der für mich führende Pionier von VBHC in der Schweiz vertreten: Prof. Christoph Meier. Er war früher in Basel tätig und ist inzwischen Klinikdirektor der Klinik und Poliklinik für Innere Medizin am Universitätsspital Zürich. Die EQK arbeitet bereits an der schweizweiten Implementierung von PROMs (Patient-Reported Outcome Measures). Ich bin davon überzeugt, dass man dort auf einem guten Weg ist, aber das braucht wohl noch etwas Zeit und stärkere Anreize.

Was würden Sie anderen Spitälern empfehlen, die ihren Weg in Richtung einer VBHC ebenfalls beschreiten möchten?
Das Wichtigste ist, die Ärzte zu gewinnen, weil sie diejeningen sind, die die Wichtigkeit der PROM-Erhebung an den Patienten bringen. Ohne die Teilnahme der Ärzte und der Patienten macht VBHC keinen Sinn. Und da hat sich die Definierung von Botschaftern für dieses Thema bei uns bewährt. Das ist das erste, und zweitens müssen die Tools zum Messen von hoher digitaler Qualität sein. Auf Papier funktioniert das nur mit erheblichem Zusatzaufwand. Die Beteiligung aller Mitarbeiter, insbesondere der Pflegekräfte, an einem institutionellen VBHC-Projekt ist auch eine grossartige Gelegenheit, die Motivation für die primäre Aufgabe eines Krankenhauses zu stärken, unseren Patienten die bestmögliche medizinische Versorgung zu bieten.

Rodolphe Eurin ist diplomierter Ingenieur der ETHZ und absolvierte zudem einen MBA am IMD in Lausanne. Mit umfassender Erfahrung im Gesundheitswesen auf internationaler Ebene arbeitete er in der  pharmazeutischen Industrie am Hauptsitz von F. Hoffmann-La Roche, dann in der Medizintechnik bei Medtronic, wo er Teil der Direktion Europa, Naher Osten und Afrika war. Er trat 2015 als COO beim Swiss Medical Network in die Spitalwelt ein, bevor er Ende 2018 die Leitung des Hôpital de La Tour in Genf übernahm. Seitdem setzt er eine auf VBHC basierende Strategie um, mit der Messung und Optimierung medizinischer Ergebnisse.

Das Hôpital de La Tour ist ein privates, unabhängiges Spital in Meyrin im Kanton Genf. Es ist die einzige private Einrichtung in der Westschweiz mit einer Notaufnahme, die sieben Tage die Woche und 24 Stunden am Tag geöffnet ist, einer Intensiv- und einer Dauerpflege sowie einer Abteilung für Innere Medizin und einer Abteilung für Pneumologie für die Akutpflege. Das Hôpital de La Tour integriert die meisten medizinischen
Fachgebiete und verfügt insbesondere über eine Intermediate-Care-Einheit für Neonatologie und ein Zentrum für Sportmedizin, das vom Swiss Olympic Medical Center akkreditiert ist. Das Hôpital de La Tour ist die grösste private Gesundheitseinrichtung in der Westschweiz und beschäftigt rund 1200 Mitarbeitende, 511 selbstständige Ärzte. Pro Jahr werden rund 6400 chirurgische Eingriffe vorgenommen. Im Februar wurde darüber informiert, dass die Klinik in den nächsten Jahren für 750 Millionen Franken zu einem umfassenden Gesundheitscampus ausgebaut werden soll. Zwölf neue Gebäude würden rund um die Klinik neu entstehen.

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igeho

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Bezugsquellenverzeichnis