Die DRG-basierte Spitalfinanzierung brachte im Jahr 2012 neue Rahmenbedingungen. Verselbständigte Spitäler, die im Besitz ihrer Immobilen sind, können seither in Eigenregie bauen. Sie müssen die Investitionen und die Betriebskosten eigenständig aus den Betriebserträgen erwirtschaften. Eine Fehleinschätzung bei der Strategie oder ein Bau, der bezüglich Zeit und Kosten die Vorgaben deutlich verfehlt, bringt das Spital in ernste strategische Schwierigkeiten. Heutige Spitalbauprojekte sollten in einem Zeitraum von 5 bis 8 Jahren realisiert sein, wobei die reine Bauzeit nur noch 3 bis 4 Jahre beträgt. Der Bau ist vor allem auf funktionale Anforderungen abzustimmen und soll einen deutlich wirtschaftlicheren Spitalbetrieb ermöglichen, das heisst zu deutlich tieferen Kosten für Infrastruktur und Betrieb führen (pro Fall, pro DRG, Taxpunkt). Ein Neubau lohnt sich umso mehr, wenn die Personalproduktivität gesteigert werden kann. Ausschlaggebend für einen gelungenen Bau sind nicht alleine architektonische Massstäbe, sondern dass innovative Betriebskonzepte und schlanke Prozesse in den medizinischen Bereichen sowie für die gesamte Logistik verwirklicht werden können. Die Baustruktur sollte zudem Umnutzungen und Erweiterungen erleichtern. Die Aufenthaltsdauer im Spital wird immer kürzer. Diagnostische Leistungen werden ambulant oder in Kurzzeitkliniken erbracht und die Patienten werden so früh wie möglich in Rehakliniken oder Pflegezentren verlegt oder sie können dank gut organisierter Nachsorge durch Hausarzt und Spitex früher entlassen werden. Auch das Potenzial zur Verlagerung von Operationen und Behandlungen in den ambulanten Bereich ist weiterhin gross. Trotz der älter werdenden Bevölkerung brauchen wir insgesamt weniger Spitalbetten. Dennoch gehen die meisten Spitalbauprojekte mit einem Ausbau der Bettenkapazität einher. Die fachliche und betriebliche Spezialisierung des Spitals und der Fakt, dass grössere Einheiten viel wirtschaftlicher sind, verleitet dazu, grösser zu bauen und höhere Produktionszahlen anzustreben. Dies wird den Wettbewerb unter den Spitälern noch mehr verschärfen. Andererseits hält der Trend zur Integration einzelner Spitalstandorte in grössere Spitalverbünde an und führt auch zur Reduktion und zur Umfunktionierung einzelner Spitäler. Strategisch denken heisst, die Rolle des Spitals im Gesundheitssystem von Morgen zu sehen. Es wäre zumeist ein grundlegender Fehler, das bestehende Spitalkonzept und Raumprogramm einfach wieder neu zu bauen. Zukünftig werden die folgenden Betriebs- und Gebäudetypen vermehrt benötigt:

• Grössere ambulante Einheiten und Tageskliniken bzw. Zentren für ambulante Chirurgie
• Neue Behandlungstrakte (OP-Zentren) mit diversen OP-Clustern und IMC-Stationen
• Grössere zentral disponierte Bettentrakte und separate Pflegezentren
• Praxistrakte und kleinere Ambulatorien für interdisziplinäre Zentren
• Regionale Gesundheitszentren mit Gebäuden für Partnerpflegebetriebe
• Gebäude für Partnerbetriebe: Rehaklinik, Psychiatrieklinik, Laboratorien
• Geburtshäuser sowie Patientenhotels am oder in der Nähe des Spitals
  
  

Generalplanerwettbewerb (GP)
Der Generalplaner formiert ein Team aus Architekten, Spitalbetriebs- und Fachplanern (Haustechnik- und Medizintechnikplaner), die als Team ein Wettbewerbsprojekt entwickeln. Dieses Verfahren bietet wesentlich bessere Entscheidungsgrundlagen. Die Jury der Bauherrschaft kann sich eine viel konkretere Vorstellung vom neuen Spital machen – insbesondere in Hinsicht auf Prozesse und Realisierbarkeit der neuen Betriebskonzepte. Die Wettbewerbsprojekte sind auch bezüglich Gebäudetechnik, Energieeffizienz und Nachhaltigkeit optimiert und die zukünftigen Betriebskosten sowie die Herstellungskosten sind kalkuliert. Entwürfe und Pläne werden auf Anforderung mit BIM (Building Information Modelling) erstellt. Das Projekt kann in BIM weitergeführt werden, um einen optimalen Workflow über die weitere Planungs- bis in die Bauphase zu ermöglichen. Allerdings wird auch in diesem Verfahren keine Kosten- und Termingarantie gewährt. Nur für die Baukosten kann das Risiko mit einer zweiten Ausschreibung (GU-Submission) verringert werden. Da GU-Ausschreibungen einen Preiswettbewerb bezwecken, kann es zu Konflikten kommen. Nicht immer ist der billigste Anbieter später der beste Realisierungspartner. Im Projekt mit dem GU ist der Bauherr nicht vor Budgetüberschreitungen und Terminverzögerungen sicher. Es ist im Geschäftsmodell des GU inhärent gegeben, dass dieser versucht, sein tief gehaltenes Angebot bei Abweichungen vom ausgeschriebenen Projekt mit Nachträgen wieder aufzubessern.

Partizipatives Zusammenarbeitsmodell
Es wird versucht, die Vorteile der beiden geschilderten Verfahren miteinander zu verknüpfen, das heisst sowohl eine frühzeitige Kosten- und Terminsicherheit zu erhalten als auch eine gute Zusammenwirkung der externen Partner und Baufirmen mit den eigenen Spezialisten. Beim zweistufigen Vergabeverfahren (analog GP) erarbeitet der Bauherr mit einem Gesamtplaner das betrieblich optimal abgestimmte Spitalprojekt und sucht danach einen partizipativen Realisierungspartner (PRP; i.d.R. einen TU), der zunächst den kalkulierten Maximalpreis garantiert und das Projekt gemeinsam mit Bauherr und Planerteam auf Grundlage einer partnerschaftlichen Zielvereinbarung mit einer Erfolgsbeteiligung für alle Partner weiter optimiert. Im einstufigen Modell wird analog zum GLW von jedem Team mit der Wettbewerbseingabe eine Preisgarantie im Sinne eines Maximalpreises verlangt und mit dem ausgewählten Partner ebenfalls eine gemeinsame Optimierungsphase mit einer Erfolgsbeteiligung vertraglich vereinbart. Dabei muss der Realisierungspartner volle Kostentransparenz beispielsweise über die Vergabeerfolge gewähren, was beim GL nicht verlangt wird. Im Schweizer Spitalbau wird das zweistufige partizipative Verfahren erstmals vom St. Clara-Spital in Basel angewendet. Fazit: Die neuen Verfahren (GLW und GMP), welche ein «Design to Cost»-Prinzip sowie eine Kosten- und Termingarantie vorschreiben, sind bezüglich Einhaltung der strategischen Vorgaben für Gesamtprojektdauer und -kosten eindeutig von Vorteil. Sie sollten daher im Spitalbau vermehrt zur Anwendung kommen, insbesondere dann, wenn das Vorhaben komplex, der Zeitrahmen eng, die Risikotoleranz gering und die Abhängigkeit von externen Partnern gross ist.

* Dr. rer. pol., Strategieberatung und Interimsmanagement, Winterthur
** Spitalplaner und Projektleiter, MScRE (CUREM), Rapperswil-Jona


Literaturhinweise

• Institut für Bau- und Infrastrukturmanagement, ETH Zürich «Projektabwicklung im Bauwesen» (Kapitel 5: Neue Angebots- und Wettbewerbsmodelle) Vorlesungsunterlagen Herbstsemester 2013 Masterstudiengang Bauingenieurwissenschaften Dozenten: Urs Huber, Dipl. Arch. ETH / SIA Stefan Weissenböck, Dipl.-Ing. Link: docplayer.org/5768768-Projektabwicklung-im-bauwesen.html
• Buch: Girmscheid G.: Projektabwicklung in der Bauwirtschaft – prozessorientiert. Springer Verlag, 2014
• Handbuch Projektsteuerung – Baumanagement. Hannsjörg Ahrens, Klemens Bastian, Lucian Muchowski, 3. aktualisierte Auflage, 2008, ISBN 978-3-8167-7569-0 | Fraunhofer IRB Verlag; u.a. Kapitel 7.6: «Das GMP-Modell als Wettbewerbs- und Vertragsform»
• Das unerschöpfliche Vertragsrecht Prof. Dr. jur Peter Gauch, Universität Freiburg/Schweiz, 1999 Kapitel V. Konsortialverträge, virtuelle Unternehmen und besondere Vertragstypen; «Der Generalunternehmervertrag mit GMP-Preisabrede»
• Deutsches Baublatt, Nr. 324, Oktober 2006, Was bringt der GMP dem Kunden?