Mit einem Mind Reset zum Erfolg

Verpflegungsprozesse bergen Wertschöpfungspotenziale, sofern die Bereitschaft für einen Change-Prozess vorhanden ist. In dieser Serie stelle ich Ihnen auf Basis eines Projektes in einem Langzeitpflegeheim die Werkzeuge und Methoden vor, um nachhaltige Prozessverbesserungen und langfristigen Erfolg zu erzielen. Im zweiten Teil geht es um die vorgelagerten Prozesse innerhalb der PRE-Phase.

▶ FRANK FORSTER

Kosten optimieren, Wirtschaftlichkeit steigern, effizienter werden, sparen. Das ist heute oft das Synonym für Stellenabbau – und falsch. Denn diese Sichtweise tangiert nur einen Stellhebel im magischen Dreieck aus Qualität, Zeit und Kosten: nämlich den einfachsten auf der Kostenseite, das Personal. Ein ganzheitlicher Ansatz sieht anders aus. «Mind Reset» heisst das Zauberwort zu Beginn eines Change-Prozesses. Wenn der Entscheid zur Neuausrichtung gefallen ist, muss alles infrage gestellt werden. Denkmuster, tradierte Vorgehensweisen, «das haben wir immer so gemacht» - Credos» werden auf Null gestellt, damit der Blick frei ist für die neuen Möglichkeiten entlang des gesamten Verpflegungsprozesses. Das Loslassen will jedoch gelernt sein und liegt bei Weitem nicht jedem Mitarbeitenden gleich gut. Bewährt haben sich hierzu mehrere aufeinander aufbauende Workshops über alle Stufen der Institution. So kann die Geschäftsleitung auch gleichzeitig ihre Gründe für die Neuausrichtung vorstellen und den Mitarbeitenden Gelegenheit für Fragen und Bedenken einräumen.

Mind Reset // Menüplanung, Begrüssung oder Abfall: Alle Prozesse werden überprüft und neu definiert.

Ohne IT-Unterstützung geht es nicht
Ist der Start einmal initiiert, beginnt die PRE-Phase. Diese Phase verlangt VOR-Denken in unterschiedlichsten Abstraktionsgraden und gilt über alle Stufen als anspruchsvoll. Hier werden die eigentlichen Weichen für die zukünftigen Prozessausgestaltungen gelegt. Als praxisrelevant haben sich die folgenden Parameter herauskristallisiert. Und hier gleich eines vorweg: Ohne eine prozessaffine Software geht es nicht. In den letzten Jahren sind die Ansprüche an die IT-Unterstützung in sämtlichen Bereichen der Unternehmen, insbesondere entlang der Verpflegungsprozesse, enorm gestiegen. Extern wird beispielsweise eine Teil- beziehungsweise Volldeklaration aller Gerichte vorgeschrieben und intern soll jede Menükomponente am richtigen Tag auf der richtigen Station serviert werden. Erstaunlich viele Institutionen in der DACH-Region sind heute noch weit weg von einer gut dokumentierten Datenbank. Bedenklich dabei ist, dass oft das gesamte Produktions-Know-how in den Köpfen der Küchenverantwortlichen liegt. Meist ist der Wille zur Umsetzung bei den Verantwortlichen vorhanden, aber es scheitert an der anspruchsvollen Aufgabe zur Erstellung eines Pflichtenheftes. Und dies gelingt nur, wenn sämtliche Prozesse in den Aufgabenkatalog miteinbezogen werden. Und die Zeit drängt, denn die Deklarationsvorschriften müssen erfüllt werden. Als sehr hilfreich – bei Kunden, welche heute noch ohne Softwareunterstützung arbeiten – hat sich die Lösung Paulis Kitchen Solution (PKS) herausgestellt. Neben den logisch aufgebauten Produktionstools sind die grosse Rezepturdatenbank und der moderate Preis ein Argument. PKS erlaubt es, sehr rasch in der Datenbank vorhandene Rezepturen in für den jeweiligen Betrieb angepasster Form abzuspeichern und mit dem Artikelstamm der eigenen Lieferanten zu verknüpfen. Dies generiert eine Rezeptur, welche allen gesetzlichen Anforderungen bezüglich Auskunftspflicht entspricht. Und das Know-how ist auf einer Festplatte wiederabrufbar vorhanden.

Klärung Bestellsystem und Kochprozesses
In der PRE-Phase gilt es nun weiter abzuklären, wie die Wünsche der Gäste zukünftig erfasst werden. Tägliche Bestellaufnahmen für den nächsten Tag, kurzfristiger – bis 10 Uhr – für den Mittagsservice oder – ganz entspannt – gar nicht. Dieser Entscheid hat direkte Auswirkungen auf die Produktionsprozesse. Die in letzter Zeit favorisierte Variante der mehrstufigen Frischküche zeichnet sich durch die optimale Zeitentkoppelung der Produktion zum Menütag aus. Dies bedingt zwingend eine Bestellmengenschätzung (Forecast) der jeweiligen Verpflegungsverantwortlichen. Die Bestellkompetenz in der Langzeitpflege ist durch den täglichen Kontakt mit den Gästen klarerweise vorhanden. Die Schätzungen im stationären Bereich referenzieren sich eher auf die Erfahrung der Produktionsverantwortlichen und bedingen immer eine mögliche Absatzalternative für Überproduktionen. Am Menütag können die Gäste dann jeweils ad hoc aus dem gesamten Sortiment wählen, was bei einem Restaurantbesuch normal ist und was die Lebensqualität der Gäste in der Institution steigert.

In einem nächsten Schritt werden sämtliche Produktionsprozesse hinterfragt. Hier die Empfehlung – wenn zeitentkoppelt, dann richtig. Heute produzieren für morgen ist nur unwesentlich weniger stressig als die Produktion am Morgen für Mittag. Derzeit wird das Modell Dienstag/Mittwoch/Donnerstag (DIMIDO) in einigen Häusern implementiert (siehe Folge 5 – Best Case). Dies bedeutet, dass beispielsweise am Dienstag für Freitag und Samstag, am Mittwoch für Sonntag, Montag und Dienstag und am Donnerstag für Mittwoch und Donnerstag der Folgewoche produziert wird. Dabei gehen das zweistufige Präzisionskochen und die mehrstufige Frischkühe Hand in Hand. Bedingt aber auch für die zweite Stufe des Präzisionskochens eine sogenannte Kompetenzküche am Ort der Menüausgabe. Drei Hauptproduktionstage für sieben Verpflegungstage, das Ganze zeitentkoppelt, auch bekannt unter dem Begriff Cook & Chill.

Herzstück Menüplanung
Die Königsdisziplin im PRE-Prozess ist die Menüplanung. Hier werden die Deckungsbeitragsweichen gestellt – vom «oje» zum DB. Wie gross soll die Speisenauswahl sein? Welche Gerichte müssen immer, über 24 Stunden, in welcher Qualität und Quantität und in welcher Verpackung zur Verfügung stehen? Wie sieht das Angebot bei den Sonderkostformen aus und können diese bei einem Neueintritt vom ersten Tag an gewährleistet werden? Der Menüplanungsprozess soll eine Gemeinschaftsproduktion aller Mitarbeitenden mit Gästekontakt sein. In der Praxis haben sich auch hier Workshops über mehrere Tage bewährt. Nachdem das generelle Angebot, die Angebotslinien, verabschiedet wird, bildet die Erarbeitung eines sogenannten Grundrasters über beispielsweise vier Wochen die Basis für die nächsten Schritte. Dabei wird definiert, wie oft pro Woche beispielsweise Rind, Schwein, Kalb, Poulet oder Fisch auf dem Menüplan stehen sollen. Dieser Raster, auf 52 Wochen hochgerechnet, erlaubt bereits erste grobe Rückschlüsse auf die Kosten für Fleisch und Fisch und kann dementsprechend nach oben oder unten korrigiert werden. Steht das Raster, werden beispielsweise acht Wochen durchgeplant. Dabei werden die vorgeschlagenen Gerichte als fotorealistische Umsetzung im Raster visualisiert. Dies erleichtert einerseits die Zuordnung der Gemüse- und Stärkebeilagen und verhindert andererseits Zusammenstellungen, die farblich nicht korrespondieren – die berühmten weissen Teller. Zudem können Wiederholungen auf ein Minimum reduziert werden und die Verbindlichkeit zwischen Küche, Ernährungsberatung und Pflege durch den gemeinsam entwickelten Menüplan ist ebenfalls gegeben. Dies minimiert nach der Umsetzung die vielen zeit- und energieaufwendigen Diskussionen bezüglich des Verpflegungsangebotes.

Ohne Pilotphase geht es nicht
Sind diese Prozesstools (Touch Points) stringent aufeinander abgestimmt, kann in einem späteren Schritt die Pilotphase initiiert werden. Diese Phase dient auch als «goldener Fallschirm». Fehler in den einzelnen Konzeptionen und/oder Prozessschritten werden frühzeitig erkannt und mögliche Fehlinvestitionen vermieden (kleines Gedankenspiel: Wie viele unbenutzte und oft teure Geräte stehen in Ihren Institutionen? Wer hat diese geordert, wer das Budget gesprochen und warum?). Ich sehe die Pilotphase als wichtigstes Tool in der gesamten Prozessarbeit an. So wichtig, dass keine Aufträge angenommen werden, in denen der Kunde diese Phase nicht budgetiert. Die Pilotphase ist ein Eins-zu-x-Ablaufmodell, in dem sämtliche Konzeptparameter minutiös überprüft und auf deren Konsistenz hin überprüft werden. Zudem besteht die Möglichkeit, dass Kennzahlencockpit zu erarbeiten und auf einen möglichen Rollout hin hochzurechnen.

So kommt es vor, dass in der einen oder anderen Sequenz ein zweiter oder dritter Loop notwendig wird, um sich dem gewünschten Optimum zu nähern. Ein nicht zu unterschätzender Vorteil ist zudem, dass alle Mitarbeitenden live sehen, was auf sie zukommen wird. Wer in dieser Phase noch immer versucht, den Besitzstand zu wahren und das Projekt torpediert, ist in kürzester Zeit aufgefordert, sich dem freien Arbeitsmarkt wieder zur Verfügung zu stellen.

Nachdem nun die wesentlichen Touch Points überprüft und die gesamte Prozesslandkarte erstellt ist, folgt das Empfehlungspapier für den Rollout. Dieses muss nicht zwingend extern begleitet werden. Wenn die Mitarbeitenden in der PRE-Phase intensiv und motiviert mitgearbeitet haben und sich befähigt fühlen, die Umsetzungsphase selber zu stemmen, ist dies das grösste Kompliment für die gesamte geleistete Vorarbeit. Wird jedoch eine Umsetzungsbegleitung erwünscht, so darf von den jeweiligen externen Partnern eine Mitverantwortung für das Gelingen der Umsetzung erwartet werden. Wir nennen dies Resulting.

Frank Forster ist gelernter Hotelkaufmann und Absolvent der Hotelfachschule Villach. Er besitzt umfangreiche Aus- und Weiterbildungen im Bereich Prozessmanagement, seine Spezialgebiete sind Verpflegungsprozessanalyse, Change Management und Resulting.

❱ TEIL 3: Lesen Sie in der Dezemberausgabe über die Produktions- und Dienstleistungsprozesse – die ON-Phase.



HEIME & SPITÄLER 4 OKTOBER 2018