Vom Unterlasser zum Unternehmer


Unternehmerisch denkende Führungspersonen braucht es auch in Alters- und Pflegeheimen. Welche Kriterien gilt es zu beachten? Urs Schenker, seit 10 Jahren Heimleiter im Pflegeheim Sennhof AG in Vordemwald, berichtet aus seiner Erfahrung. Der 55-Jährige ist gelernter Bäcker-Konditor, Krankenpfleger AKP, Pflegefachmann Anästhesie HF und ist eidgenössisch diplomierter Leiter von sozialmedizinischen Instituten.


Urs Schenker*

Die Zeiten sind vorbei, wo alleine die Freude und Stolz der Behörde und der Bevölkerung an Einweihungsfesten von Neubauten oder Sanierungen von Pflegeheimen vorherrschte. Heute sind die Akteure sich sehr bewusst, dass damit auch grosse finanzielle Aufwendungen für Kommune, Kanton und Staat verbunden sind. Im Kanton Aargau wurde mit dem neuen durch den Souverän verabschiedeten Pflegegesetz 2008 der Wechsel von der Objekt- zur Subjektfinanzierung vorgenommen. In der Praxis bedeutet dies, dass die öffentliche Hand keine Gelder für Investitionen mehr spricht, sondern die Institutionen im Langzeitbereich durch die Führung einer Vollkostenrechnung sich entsprechende Mittel erwirtschaftet. Im Paragraf 14 vom Pflegegesetz «Finanzierung Grundsatz» Absatz 1 steht geschrieben: «Die Finanzierung der stationären Pflegeeinrichtungen erfolgen nach dem Grundsatz vollkostendeckender Tarife und Taxen.»

Eine Veränderung um den durchschnittlichen Pflegemix um 0,1 bedeutet rund +/- Fr. 70 000.- pro Jahr, was ungefähr einem 100%-Pensum entspricht.

Weg von der «Nussgipfelorganisation»
Dabei wird von den Tarifen für Pflege, Betreuung und Pension (Hotellerie) unterschieden. Einzelne Kommunen sprechen aber nach wie vor noch à fonds perdu Beiträge, was zu einer gewissen Marktverzerrung führt. Den Prämissen der Wirtschaftlichkeit, Wirksamkeit und Zweckmässigkeit muss von Gesetz her auch im Langzeitbereich Rechnung getragen werden. Landauf Land ab sind immer noch schwerfällige Strukturen in der Organisation verbreitet. Bedingt durch grosse Vorstände, in welchen oft noch Mitglieder von Gemeinden vertreten sind, ist oft ein agiles, dem Wettbewerb entsprechendes Agieren erschwert. Einerseits durch die Trägheit der Grösse der strategischen Führung, andererseits aber auch durch fehlendes Fachwissen. Als ich vor über 30 Jahren auch in einem solchen grossen Vorstand als Delegierter eines Gemeinderates tätig war, erstaunte mich schon damals die kaum wahrnehmbare Unterscheidung zwischen strategischer und operativer Führung. Etwas überzeichnet war die Bedeutung der Verköstigung an der GV (darum der Begriff Nussgipfelorganisation) bedeutungsvoller, als Fragen einer strategischen Ausrichtung. Es wurde eher das Unterlassertum als das Unternehmertum gepflegt. Zu erwähnen ist aber fairerweise, dass vor einigen Jahren der finanzielle Druck, wie eingangs erwähnt, viel kleiner war.

Pflegeheim Sennhof AG in Vordemwald.

Der berechtigte, zunehmende wirtschaftliche Druck hat vielen Orts zu Veränderungen der Organisationen von Vereinen, von den Kommunen zunehmend unabhängigere Organisationsform einer gemeinnützigen Aktiengesellschaft geführt. Entsprechend sind die Anforderungen an die Geschäftsleitungen (Heimleitungen) signifikant gestiegen. Dass aber eine schlanke Organisation alleine die Lösung für die neuen Herausforderungen auf strategischer Seite ist, zeigen immer wieder Fachartikel zu dieser Thematik. Allein die reduzierte Quantität der Führung auf der strategischen Ebene macht es nicht aus, die Qualität hinkt vielerorts hinten nach. So weisst auch Roman Lombriser in seinem Buch «Strategische Führung auf VR- und GL-Ebene in KMU», Haupt Verlag 2015, auf diese nicht zu unterschätzende Problematik hin. Rund ein Viertel – Peter Roman Lombriser geht aber von einer noch höheren Dunkelziffer aus – der befragten Geschäftsleitungen sind mit der strategischen Führung nicht zufrieden. Unter anderem erwähnt er das Fehlen von fachlichem Know-how für die Strategieentwicklung und Umsetzung sowie unklare Rollenverteilungen, welche zu Konflikten führen können. Die Gefahr eines möglichen Schadens für das Unternehmen ist nicht von der Hand zu weisen. Aus eigener Erfahrung als Vorsitzender eines strategischen Gremiums ist beim Evaluationsprozess von Vorstands-Mitgliedern die Frage der Fähigkeit unabdingbar gestellt worden. Eine gesunde, persönliche selbstkritische Reflexion würde ich aus verschiedenen Gesprächen mit Betroffenen (noch) nicht als Standard bezeichnen.

Auf dem Weg zum Unternehmertum
Veränderungen jeglicher Art lösen oft Widerstand aus, ob berechtigt oder unberechtigt, diese Frage stellt sich zu Beginn gar nicht. Die Kunst der Führung besteht bekanntlich darin, in Phasen von Changemanagement die Betroffenen zu Beteiligten zu machen. Aber das ist schneller gesagt als getan! Gerade im Gesundheitswesen scheint für viele Akteure das wirtschaftliche Denken und Handeln der Gegenspieler für ein menschliches Wirken für und beim Bewohner und/oder Patienten zu sein. In der Langzeitpflege hat das Bewusstsein der unternehmerischen Notwendigkeit erst in den letzten paar Jahren Einzug gehalten. Plötzlich muss ein Cashflow erwirtschaftet werden und die Wirtschaftlichkeit rückt mit ins Zentrum. Man muss die Frage von Mitarbeitenden verstehen, «ob man bis jetzt nicht gut gearbeitet hat».

Urs Schenker berichtet von seinen Erfahrungen.

Mit regelmässigen Informationen wie monatliche Veröffentlichung und adressengerechte Erläuterungen von Kennzahlen wie Belegung, Durchschnitt der Pflegestufe und dessen Bedeutung auf die Entwicklung des Cashflows sind praktikable Möglichkeiten. Erschwerend dabei ist aber ein erwähnenswerter Widerspruch, dass einerseits politisch verlangt wird, nur Betagte ab einer Pflegeeinstufung vier in einer stationären Institution aufzunehmen, andererseits aber wegen fehlender Deckung der Pflegenormkosten (Stundenansatz Pflege Fr. 63.70 Kanton AG) gerade das Gegenteil bewirkt wird! Je höher der Durchschnittliche Pflegebedarf in einem Heim, umso grösser die ungedeckten Pflegekosten. Solche Mechanismen zu erläutern sind dann doch eher etwas schwierig (…)! Dazu kommt das gestiegene mediale Interesse an der Kostenentwicklung im Langzeitbereich. Die Restkostenfinanzierung der Pflege und dessen steigenden Finanzierungsmehrbedarf alleine zu Lasten der Kommune (also ohne Krankenkasse und Bewohner) lässt die kritischen Stimmen verstärken. Im Kanton Aargau bedeutet dies schnell einmal 3 bis 4 Prozent des Steueraufkommens einer Gemeinde. Die Langzeitpflege wird also in der Öffentlichkeit als Kostentreiber wahrgenommen und nicht nur als Dienstleister einer stetig wachsenden Anzahl betagten Menschen, welche auch als gesellschaftspolitischen Gründen eine entsprechende Versorgung benötigen. Gerade in ländlichen Gegenden sind dann oft Mitarbeitende mit Aussagen konfrontiert, dass «ihr» schon teuer seid!

Unterlassen kann man sich nicht mehr leisten
Diese aufgezeigten Entwicklungen verlangen also für die Pflegeheime auf allen Ebenen ein unternehmerisches Denken und Handeln. Die strategische wie auch die operative Ebene ist mehr als gefordert, sich internen Widerständen zu stellen und in einer kooperativen Führungsphilosophie mit dem Ziel, Mitarbeitende als Mitunternehmer zu gewinnen. Es ist eine Herausforderung, dieses Verständnis zu implementieren. Die Zeit dazu kann ganz einfach fehlen, so rasch alle Betroffenen ins Boot holen zu können. Zu erwähnen ist auch die Tatsache, dass in diesem Prozess punktuell externe Unterstützung im Sinne eines Know-how-Einkaufes nötig sein könnte. Eine solche externe Unterstützung kann oft einer Gratwanderung ähneln, denn die Verantwortung als operative und/oder strategische Leitung darf und kann nie abgegeben werden. Es bedingt aus meiner Sicht ein kompetentes Führungsgremium mit geklärtem Rollenverständnis, um sowohl erfolgreich unternehmerisch agieren und auf Veränderungen entsprechend reagieren zu können.

*Heimleiter Pflegeheim Sennhof, Vordemwald



Heime und Spitäler Ausgabe 4 Oktober 2017