«Wir wollen ein nationaler Player sein»


Antoine Hubert ist die treibende Kraft hinter Swiss Medical Network. In 15 Jahren formierte er eine Gruppe, die aktuell aus 16 Kliniken besteht. Swiss Medical Network ist heute der zweit grösste Anbieter von Privatspitälern in der Schweiz. Welche Pläne und Visionen Hubert für die Zukunft hegt, erzählt er im Interview.


Interview: Christoph Hämmig

Die digitale Transformation gehört heute zur ganz grossen Herausforderung. Welchen Stellenwert nimmt sie in Ihren Häusern ein?
Antoine Hubert: Diese Thematik gilt bekanntlich für alle Branchen. Für uns im Gesundheitsbereich ist diese Entwicklung sehr zentral. Eine hohe Priorität hat gegenwärtig die Einführung des elektronischen Patientendossiers. Die Basis dafür sind digitale Daten. Wir haben bereits vor drei Jahren begonnen, alle Prozesse zu digitalisieren. Wir sind derzeit daran, den Pflegedienst und die Operationssäle zu digitalisieren. Für die Umsetzung dieser Projekte haben wir Swisscom als Partner ausgewählt. Während wir einerseits die Digitalisierung fördern, bauen wir andererseits die «Papiergesellschaft» ab.

Geht das im Spital überhaupt? Im Gesundheitswesen werden ja noch immer Faxgeräte eingesetzt, die Berge von Papier verschlingen.
Antoine Hubert: Natürlich lässt sich das papierlose Arbeiten in unserer Branche realisieren. Wichtig ist dafür die richtige Einstellung. Wie so vieles im Leben beginnt auch der papierlose Arbeitsplatz im Kopf, und zwar bei jedem von uns. In unserem Hauptsitz sind wir daran, die Paperless-Strategie konsequent durchzuziehen. Für unsere 120 Mitarbeitenden steht beispielsweise nur noch ein einziger Drucker im Einsatz, Papierkörbe am Arbeitsplatz braucht es nicht mehr. Auch anderweitig setzen wir Akzente: Bei uns verfügt niemand mehr über ein eigenes Büro. Jeder bezieht am Morgen einen freien Arbeitstisch, der am Abend wieder geräumt wird. Dieses Prinzip gilt auch für das Kader, einschliesslich für mich selbst und den Verwaltungsratspräsidenten.

Bis wann werden Ihre Spitäler ohne Papier auskommen?
Antoine Hubert: Ich möchte, dass wir dieses Ziel bis 2019 in allen Häusern umgesetzt haben.

Eingangsbereich der Privatklinik Lindberg in Winterthur.

Wechseln wir von der Digitalisierung zur generellen Ausrichtung Ihrer Spitäler. Wie lautet die grundsätzliche Strategie von Swiss Medical Network?
Antoine Hubert: Erlauben Sie mir eine Vorbemerkung: In der kleinen Schweiz wäre es ein entscheidender Vorteil, wenn wir ein einziges Gesundheitswesen hätten. Leider verfügt aber jeder Kanton über seine Eigenheiten, was ein grosser Nachteil ist. Wie wir wissen, braucht jedes Spital ein Minimum an Fällen, um effizient wirtschaften zu können. Deshalb braucht es einheitliche Systeme und Prozesse. Ich bin überzeugt, dass ein starker Partner aus der Privatwirtschaft diese Entwicklung vorantreiben kann. Deshalb wollen wir mit Swiss Medical Network in der Schweiz ein nationaler Akteur sein, um die nötigen Akzente zu setzen. Die Schweiz braucht auch im Bereich von Privatkliniken einen gesunden Wettbewerb. Es ist deshalb unser erklärtes Ziel, weiter zu wachsen und in einer Mehrheit der Kantonen präsent zu sein.

Swiss Medical Network ist heute der zweitgrösste Anbieter von Privatkliniken. Möchten Sie die Nummer 1 werden?
Antoine Hubert: Das ist nicht die zentrale Frage. Verglichen mit der Hirslanden-Gruppe sind wir beispielsweise hinsichtlich des Umsatzes die Nummer 2. Aber wir sind in elf Kantonen und in allen drei Sprachregionen präsent und entsprechend breiter vernetzt. Unser Hauptanspruch bleibt, in punkto Dienstleistung und Service führend zu sein. Aber nochmals: Grundsätzlich ist es nicht so wichtig, ob Hirslanden oder wir die Grössten sind. Aus meiner Sicht lautet das Ziel, aus 26 unterschiedlichen Gesundheitswesen ein einziges, einheitliches System zu schaffen. Diesem Ziel gilt unsere Leidenschaft, und dafür setzen wir uns täglich ein.

Sie möchten mittelfristig zu einem Netzwerk von etwa 20 bis 25 Spitälern wachsen. Bis wann und wie wollen Sie das bewerkstelligen?
Antoine Hubert: Zuerst zum Faktor Zeit: Wir haben überhaupt keinen Zeitdruck. Wir expandieren dann, wenn es die Gelegenheit dazu gibt. Zum Stichwort «wie»: Wir planen nicht, neue Kliniken zu bauen. In der Schweiz gibt es genügend gute Spitäler, die sich in unser Netzwerk integrieren lassen.

Im Juni wollten Sie die Privatklinik Linde in Biel kaufen, wurden dann aber von Hirslanden übertrumpft. Ist da dem heimlichen König der Schweizer Privatspitäler ein Zacken aus der Krone gefallen?
Antoine Hubert: Ich bin kein heimlicher König, und ich trage keine Krone, aus der ein Zacken fallen könnte … Aber ernsthaft: Die Mehrheit der Linde-Aktionäre hat sich für die Konkurrenzofferte entschieden, mit der Hirslanden auf unser Angebot reagiert hatte. Natürlich bedauern wir, dass wir unser ökonomisches und medizinisches Projekt nicht weiter entwickeln können. Positiv ist aber so oder so, dass mit der Einbindung der Klinik in eine Gruppe der Privatklinikbereich in der Schweiz gestärkt wird.

Halten Sie an Ihrer Expansionspolitik trotzdem fest?
Antoine Hubert: Natürlich. Ich betone nochmals: Wir sind diesbezüglich keinem Zeitdruck ausgesetzt. Demgegenüber geraten eigenständige Einzelspitäler unter Druck, zum Beispiel wegen politischer Regulierungen, Tarifverhandlungen oder der erwähnten Digitalisierung. Das Umfeld wird immer schwieriger, die Herausforderungen werden grösser. Meiner Ansicht nach werden sich in den nächsten drei bis fünf Jahren immer mehr der sogenannten Stand-alone-Spitäler in ein Netzwerk einbinden lassen, weil für sie das Überleben schwierig wird.

Wie verkraftet Swiss Medical Network das starke Wachstum finanziell?
Antoine Hubert: Wir verhalten uns so, wie das in der Privatwirtschaft üblich ist: Entweder finanzieren wir uns mittels Kapitalerhöhung oder wir nehmen Kredite auf. Wir achten indes darauf, stets eine solide Eigenkapitalquote zu gewährleisten.

Ist es auch denkbar, dass Sie die Führung von öffentlichen Spitälern im Auftrag übernehmen?
Antoine Hubert: Ja, von unserer Seite her besteht diese Möglichkeit. Wir verfügen schon über Mandate im Bereich Public Private Partnership (PPP), zum Beispiel mit dem Berner Jura Kantonsspital. Es besteht eine Joint-Venture-Gesellschaft für Radiologie. Ferner liegt das medizinische Management bei uns und wir tätigen auch die Investitionen. Wie Sie sehen, sind wir flexibel. PPP-Mandate erachte ich als sehr sinnvoll. Oft lassen sie sich aber politisch nicht umsetzen, wie kürzlich das Beispiel der Zürcher Stadtspitäler zeigte.

Konkret: Könnten Sie mit dem Stadtspital Triemli, das in letzten Jahren grosse Verluste ausweisen musste, Gewinn erwirtschaften?
Antoine Hubert: Ja sicher. Das Triemli steht zwar auf der Spitalliste, aber trotz der eingeführten DRG-Richtlinien besteht die Möglichkeit, Gewinn zu erwirtschaften. Jedes Unternehmen muss Geld verdienen, um investieren zu können. Das ist bei einem Spital nicht anders. Und: Wer wirtschaftlich arbeitet, bleibt unabhängig – das erachte ich als sehr wichtig.

Wo legen Sie in den nächsten Jahren betreffend Investitionen Ihre Prioritäten?
Antoine Hubert: Alle unsere heutigen Spitäler sind up-to-date. Investitionen brauchen Häuser, die wir neu übernommen haben, beispielsweise die Clinique Générale-Beaulieu in Genf. Und wir investieren in viele Projekte, welche die ganze Gruppe betreffen. Als Beispiel erwähne ich die Case-Meeting-Software Tumor Board. Diese ermöglicht den Ärzten, dass sie virtuell in unterschiedlich domizilierten Spitälern konkrete Fälle zusammen besprechen können. Ein weiterer wesentlicher Punkt ist: Wir investieren viel ins Personal und dessen Ausbildung.

Wie weit wird die Robotik im Spital künftig gehen?
Antoine Hubert: In der Zürcher Privatklinik Bethanien werden wird demnächst einen Operationsroboter einführen, in der Clinique Générale-Beaulieu haben wir den Roboter gerade erneuert. Der Trend wird weiter in diese Richtung gehen. Die neue Ärztegeneration hat eine hohe Computer-Affinität und sie wird mit dieser Technik arbeiten wollen.

Werden die Ärzte langfristig durch die Roboter ersetzt?
Antoine Hubert: Der Operationsroboter ermöglicht Zugänge, wie man sie vorher nicht kannte, und genaueres Arbeiten. Und im Prinzip kann ein Spezialist damit auch aus der Ferne operieren. Aber der Operationsroboter operiert nicht selbstständig, es braucht immer den Arzt dazu. Im Segment der Diagnostik sehe ich hingegen ein steigendes Potenzial. Ein Computer kann Millionen von Fällen vergleichen, ein Arzt vielleicht nur ein paar Tausend Fälle. Allgemein bin ich der Überzeugung, dass Stichworte wie Augmented Reality, gewisse Applikationen und Telemedizin in der Zukunft ganz zentral werden.

Moderner Operationssaal in der Clinique de Genolier.

Sie wollen auch erste Anlaufstelle für Patienten aus dem Ausland werden. Wie gross ist der Ausländeranteil heute?
Antoine Hubert: Das ist unterschiedlich. In unserer Clinique de Genolier, die zwischen Genf und Lausanne liegt, beträgt der Ausländeranteil 25 Prozent, in der Privatklinik Bethanien liegt der Wert bei rund 5 Prozent. Grundsätzlich glaube ich, dass in diesem Segment Potenzial steckt. Voraussetzung für ein Wachstum ist unter anderem die geografische Lage, weil die Patienten aus dem Ausland mit Familienmitgliedern in die Schweiz reisen. Und diese wollen eine touristische Umgebung und möchten einkaufen. Regionen wie Genf, Zürich und Lugano sind dafür ideal.

Mit Ruth Metzler holen Sie sich eine ehemalige Bundesrätin in den Verwaltungsrat. Soll sie mithelfen, die Expansion voranzutreiben?
Antoine Hubert: Im Verwaltungsrat sind Leute hilfreich, die in der Politik gut vernetzt sind. So gehören unserem VR beispielsweise auch Fulvio Pelli und Raymond Loretan an.

Wie lautet Ihre längerfristige Vision für Swiss Medical Network?
Antoine Hubert: Seit 2006 verfolgen wir fokussiert die gleiche Vision: Wir wollen ein nationaler Player sein mit 20 bis 25 Kliniken, die sich auf eine Mehrheit der Kantone verteilen. Wir wollen mit medizinischer Exzellenz und einer herausragenden Hotellerie überzeugen. Und was ganz wichtig ist: Der Patient steht immer im Mittelpunkt.

Und wenn Sie über 25 Kliniken verfügen, ist das Ziel erreicht?
Antoine Hubert: Eine Vision lebt ständig weiter. Wir werden uns immer auf neue Anforderungen und Bedürfnisse einstellen müssen. Im Gesundheitswesen wird es kontinuierlich neue Herausforderungen geben. Künftig werden wir uns beispielsweise vermehrt darauf einstellen müssen, dass gewisse Eingriffe ambulant durchgeführt werden. In den USA beträgt der entsprechende Anteil 80 Prozent, in Frankreich etwa 65 Prozent, in der Schweiz beträgt der Vergleichswert nur etwa 25 Prozent. Diesbezüglich gibt es noch Wachstumschancen. Um der künftigen Entwicklung gerecht zu werden, müssen wir jedoch Prozesse und Infrastruktur anpassen. Das braucht Zeit.

Eine andere Option: Spielen Sie mit dem Gedanken, ins Ausland zu expandieren?
Antoine Hubert: Das könnte tatsächlich eine Variante sein. Zum Beispiel nach Frankreich. Dort würden wir natürlich nicht unter Swiss Medical Network auftreten, sondern ein französisches Network aufbauen. Naheliegend wäre es, eine bestehende Klinikgruppe zu akquirieren.

Warum gleich eine Gruppe?
Antoine Hubert: Im Ausland würde ich nie nur ein einzelnes Spital kaufen. Die Effizienz mit einer Gruppe ist einfach viel grösser. Ergänzen möchte ich noch, dass wir nicht nur nach Frankreich blicken. Auch in Deutschland oder Österreich könnten geeignete Kaufobjekte infrage kommen.

Haben Sie schon etwas Konkretes ins Auge gefasst?
Antoine Hubert: Noch ist nichts spruchreif. Wir prüfen laufend Opportunitäten und führen Gespräche. Eine Übernahme geht nie von heute auf morgen, das ist immer ein Prozess.

Swiss Medical Network gehört zu 100 Prozent einem an der Börse kotierten Unternehmen. Sind Sie selbst Hauptaktionär?
Antoine Hubert: Ja, das trifft zu. Zusammen mit meinem Partner Michel Reybier halte ich rund 78 Prozent an der Beteiligungsgesellschaft Aevis Victoria, der Muttergesellschaft von Swiss Medical Network. Es ist unsere Absicht, diesen Anteil schrittweise zu reduzieren und den freefloat, also den Anteil der Publikumsaktionäre, zu erhöhen.

Sie erwähnten, dass die Schweiz ein einheitliches Gesundheitssystem benötigt. Wie kann das erreicht werden?

Antoine Hubert: In anderen Wirtschaftsbereichen wurden Vereinheitlichungen bereits erreicht. Im Gesundheitswesen erweist sich die Situation als schwieriger, aus meiner Sicht ist es jedoch nicht unmöglich. Ich denke, dass Akteure auf der politischen Ebene stärker auf dieses Ziel hinwirken sollten.

Konkrete Frage: Was würden Sie ändern, wenn Sie Gesundheitsminister Alain Berset wären?
Antoine Hubert: Bundesrat Berset müsste sechs Monate in einem Spital arbeiten, um das System richtig verstehen zu können. Das Grundproblem ist doch folgendes: Die Politiker, welche unsere Gesetze machen, kennen die Basis nicht und haben eigentlich keine Ahnung, was Detailaspekte anbelangt.

Der Bundesrat lässt gelegentlich durchblicken, dass es in der Schweiz zu viele Spitäler gibt. Teilen Sie diese Ansicht?
Antoine Hubert: Nein, das ist aus meiner Sicht falsch! Richtig ist: Es können nicht alle Spitäler ein komplettes Leistungsspektrum anbieten. Die Kliniken müssen sich spezialisieren, zusammenarbeiten, Kompetenzzentren bilden und Netzwerke knüpfen. Das ist die Stossrichtung, welche Sinn macht.

Wie sieht das Schweizer Gesundheitswesen in 10 Jahren aus?
Antoine Hubert: Entweder steuern wir auf eine grosse Katastrophe zu oder wir werden vernünftig und versuchen, ein möglichst ideales Umfeld zu schaffen. Wie schafft man dies? Ich denke, dass die Spitäler in der Lage sein müssen, wirtschaftlich und politisch unabhängig agieren zu können – wie das vergleichsweise etwa bei Kantonalbanken der Fall ist. Für unsere Branche heisst das: Ich plädiere nicht dafür, dass die Spitäler generell privatisiert werden müssen, aber sie sollen autonomisiert werden. Anders ausgedrückt: Spitäler können öffentlich bleiben, aber sollen wie private Unternehmen geführt werden.

Sie investieren immer wieder in Start-up-Firmen. Verfolgen Sie diese Philosophie auch künftig?
Antoine Hubert: Ja, sicher. Es ist immer wieder erstaunlich, welche Entwicklungen daraus entstehen. «Revolutionen» kommen praktisch nie von grossen, gestandenen Unternehmungen, sondern von jungen, dynamischen Firmen. Darum setzen wir auch künftig auf Startups, um Teil der kommenden Umwälzungen zu sein.



Heime und Spitäler Ausgabe 3 August 2017