Profitabilität in der Kerndimension
Anhand des Quadranten oben rechts soll exemplarisch dessen strategische Implikation dargestellt werden. Generell finden sich hier Fälle mit einem hohen Fallgewicht und einer guten Einhaltung der Verweildauer. Dabei kann davon ausgegangen werden, dass die Prozesse der DRG besser organisiert sind als die des Benchmarks oder der Kataloggruppe. Das ist eine der Vergleichsmöglichkeiten, die das DRG-System erlaubt. Ausserdem kann erwartet werden, dass die «Bubbles» profitabel sind, da sie in den beiden Kerndimensionen besser positioniert sind als der Durchschnitt. Dadurch kann sich das Spital von der Konkurrenz durch Qualitäts und Leistungsmassnahmen unterscheiden und somit am Markenaufbau arbeiten. Mittels einer engen Anbindung an die Zuweiser kann darauf der «Case Load» bereichsspezifisch gesteuert werden. Je nach Entwicklungsszenario können mit den Leistungsträgern besondere Verträge ausgehandelt werden. Anhand der Skizze dieser Wirkungskette im Quadranten A wird ersichtlich, welche strategischen Schlüsse getroffen werden können.

Verschiebungen innerhalb der Spitalgruppe
Im Rahmen dieses Vorgehens hat sich herausgestellt, dass der Gastroenterologiebereich für die hier betroffene Beispielspitalgruppe eine zentrale Bedeutung aufweist. Ausserdem hängen mit diesem gewichtige Infrastrukturentscheidungen zusammen, welche die Marke des Hauses am Markt entwickeln soll. Die in Abbildung 2 dargestellte Simulation des Leistungsportfolios hilft dabei der Unternehmensführung, den strategischen Prozess zu führen. Sie zeigt, wie die Verantwortlichen die Verweildauereinhaltung von Leistungen auf den «Best of Class» im Spital verbessern und gleichzeitig Verschiebungen innerhalb der Spitalgruppe vornehmen (von dunklen auf helle Bubbles – im Beispiel alles Gastroenterologiegruppen nach dem Zürcher Spitalleistungsgruppenkatalog – GAE1). Damit lässt sich auch eine Abschätzung des Infrastrukturbedarfs pro Fachbereich und Haus vornehmen. Es kann also sehr pragmatisch ein Leistungsaufbau oder -ausbau zwischen den Häusern simuliert werden. Diese «interne Benchmark-Diskussion» kann also substanzielle Verschiebungen in Richtung effizientere Leistungserstellung bewirken. Die Massgabe ist, sich – auch intern – mit den Besten zu messen.

Unternehmerische Kernentscheide
Bei diesem vergleichenden Vorgehen wird klar, dass die Analyse einzig basierend auf einer grafischen oder visuellen Skala gemacht werden kann, ohne dabei auf ein Tabellenkalkulationsprogramm zurückgreifen zu müssen. Im Zentrum stehen die evidenzbasierte Darstellung unternehmerischer Kernentscheide und strategische Zusammenhänge. Die Methode vermag aber auch aufzuzeigen, wie Kooperationen oder Joint-Ventures zielführend gestaltet werden können und wo welche Leistungen mit welchen Charakteristika (Case Mix Index und Verweildauereinhaltung) angeboten werden. Der Ansatz erlaubt somit die Vereinigung einer innovativen betriebswirtschaftlichen Herangehensweise mit medizinischen Entscheidungsgrössen.
Bisherige Nutzer heben den Wert des Vorgehens vor allem für interdisziplinäre Teams (Medizin und Betriebswirtschaft) in Spitälern hervor. So wird das Vorgehen erfolgsversprechend und führt zu einer transparenten und schnellen Entscheidungsfindung.
Indem die Komplexität wo nötig reduziert wird, entsteht mittels des «DRGee-Viewer » Toolsets eine solide und robuste Entscheidungsbasis zur strategischen Planung von Spitalleistungsportfolios. Die Methode ist eine Antwort auf die gestiegenen Anforderungen in der Planung von Gesundheitsinstitutionen.